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Las experiencias definen nuestra relación con las marcas. Tanto es así que la gestión de la experiencia de cliente se está convirtiendo en una de las funciones más críticas para un creciente número de organizaciones en las que diferenciarse de sus competidores de manera relevante, sostenible y rentable resulta cada vez más complejo.

Con motivo del Día Internacional de la Experiencia de Cliente, el pasado martes 7 octubre, la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente, DEC,  celebró en Madrid el I Congreso Internacional sobre Experiencia de Cliente. Como era de esperar, y salvando las aportaciones de algunos ponentes que hablaron mucho del qué, pero no dijeron ni pío del cómo, la gran mayoría de ponencias fueron de gran interés. Una de las más esperadas, fue la presentación de un marco desde el que abordar la gestión de la Experiencia de Cliente, la onda del cliente, cosa que sin duda contribuirá a que muchas personas se percaten de la dimensión y trascendencia de una disciplina sintética que se alimenta de diversas especialidades tan parecidas como el marketing y el branding, y tan distintas como la psicología y el Big Data, pasando por la gestión de procesos y el control de calidad.

Sin ningún ánimo de criticar, sino de abrir una conversación, voy a hacer un breve repaso por cada una de las 5íes del marco, aprovechando que en este blog he tratado una buena parte de los puntos que menciona:

1. Identidad única

Podemos afirmar que una marca dispone de una identidad relevante cuando puede ser reconocida como única, a lo largo del tiempo y sin confusión, gracias a los elementos que la individualizan. Dicho esto, es importante recordar que la identidad de una marca tiene dos componentes: la personalidad y la imagen. La personalidad es la actitud que la define: quién es, cómo se ve a sí misma y cómo quiere que la vean. La imagen es la percepción de la marca por parte de los distintos públicos que entran en contacto con la misma. Ni que decir tiene que entre personalidad e imagen, puede mediar un abismo a menos que la marca se gestione con criterios de coherencia y consistencia.

A continuación, expongo los puntos que contiene el marco en esta primera fase:

• Hacer tangibles la visión, los valores y los atributos de la marca en cada interacción.
• Diferenciar la propuesta de valor mediante un estilo único.
• Definir líneas estratégicas priorizando momentos clave, segmentos de clientes  y potenciales modelos de colaboración.
• Entender y predecir el impacto en el retorno de de la inversión.

Creo que el primer punto debería ser, no la tangibilización de la marca, ni las líneas estratégicas mencionadas en el tercer epígrafe, sino la estrategia de branding que va a seguir la marca (quién es, qué hace, por qué es importante para sus clientes, qué sentido y significados contiene…), y a partir de esta, cómo pretende tangibilizarla en cada uno de los puntos de contacto con los que se cruce el cliente, para poder definir correctamente cómo se va a segmentar y qué modelos de colaboración son más adecuados en cada caso. Aquí el orden de los factores puede alterar significativamente el producto.

Entiendo que al hacer tangibles los valores de una marca, ya estamos diferenciándola y buscando activamente generar una sensación específica y cuantificable en el cliente.

El último epígrafe lo veo más propio de la quinta i, que de esta.

2. Impulso organizativo

La orientación al cliente es una estrategia cuyo objetivo principal es alinear la conceptualización, desarrollo y comercialización de los productos y servicios de una marca, con las necesidades y deseos de sus clientes. El objetivo está muy claro: maximizar los beneficios de la marca a largo plazo.

El principal problema surge cuando con el propósito de mejorar la Experiencia de Cliente se hace imprescindible una transformación en la manera de pensar y actuar de los líderes, los gestores, los técnicos y el personal que trabaja de cara al cliente.

A continuación, expongo los puntos del marco con algunas modificaciones:

• Liderar desde el comité de dirección la orientación al cliente.
• Posicionar  el área de gestión de la experiencia de cliente a nivel estratégico en la estructura de dirección de la marca.
• Asignar recursos humanos y económicos y asegurar la transversalidad necesaria para el cumplimiento de los objetivos establecidos.
• Asegurar los foros necesarios para tomar decisiones a nivel táctico y estratégico.
• Facilitar y agilizar la ejecución de los planes de acción descritos en la estrategia, de manera coherente y consistente con la identidad de la marca.

Un enfoque Top Down, aunque puede ser necesario para que la Gestión de la Experiencia de Cliente se tome en serio, es inmensamente complejo por la gran dificultad que entraña modificar la manera de hacer las cosas en una organización. Algo que puede generar altos niveles de resistencia al cambio y requerir reestructuraciones drásticas.

3. Implicación de las personas

El recientemente fallecido y precursor del branding como activo estratégico para las empresas  Wally Olins, escribió que cuando una persona entra en una tienda, la marca no está en la tienda; la marca es la tienda y son sus empleados.

En España, el principal problema que veo en este apartado, son los bajos salarios del personal que está de cara al público, que a veces hace muy difícil que vivan la marca con la misma pasión que los ejecutivos que la dirigen. No obstante, algunas marcas lo consiguen.

A continuación, expongo los puntos del marco con algunas modificaciones:

• Alinear la experiencia del empleado con la del cliente.
• Involucrar en el diseño de la experiencia a los empleados.
• Comunicar  y entrenar a toda la organización.
• Alinear las políticas de recursos humanos para transmitir al cliente una experiencia significativa y diferencial.
• Extender el compromiso con el cliente final a todos los actores de la cadena de valor de la marca.

Aunque estoy de acuerdo con el espíritu de los epígrafes, en la práctica, los puntos 1, 3 y 5 son a menudo muy ambiguos y su realización depende mucho del sector en el que nos movamos.

4. Interacciones

Son la clave de la Experiencia de Cliente. La mejor manera de entenderlas es ponerse en el lugar del cliente para percibir la marca con objetividad y contrastar si su identidad se corresponde con el posicionamiento deseado y la marca cumple lo que promete.

Es la parte más visible y atractiva del trabajo y requiere ejecutar los siguientes pasos:

• Definir e implantar el pasillo del cliente por segmentos o momentos de la verdad.
• Asegurar la consistencia de la experiencia en los diferentes canales.
• Diseñar y validar con el cliente.
• Asegurar una visión única de cliente (sistemas, bases de datos…).
• Empoderar a los empleados (propios y ajenos).
• Simplificar los estándares asegurando el foco en la experiencia.

El epígrafe 4 es el más complejo, pues son muy pocas las empresas que disponen de una visión homogénea de sí mismas, y no digamos ya de sus clientes. Afortunadamente, con los recursos adecuados (financieros, humanos y tecnológicos), las marcas que lo consigan estarán en posesión de una fuente de ventaja competitiva envidiable.

Cuidado con el epígrafe 5. Dar poder a los empleados requiere haberlos formado a conciencia para que tomen decisiones por sí mismos. Esa formación cuesta dinero y a menudo no es todo lo exhaustiva que debiera. Por no decir, que a muchos superiores, no les agrada en absoluto ver como sus subordinados actúan por su cuenta sin consultarle. Es un tema de cultura y comportamiento organizacional más propio del punto 4.

5. Interpretación y acción

Yo confío en dios. Los demás que me den cifras, es lo que acostumbraba a decir Michael  Bloomberg  cuando le hacen una propuesta para un nuevo negocio. Qué duda cabe de que nuestros jefes, si no nos lo expresan de la misma forma, seguro que nos dan a entender lo mismo.

Vivimos en la era de la analítica, el Big Data, y el ROI, de manera que cualquier proyecto de Experiencia de Cliente que emprendamos, no tendrá ninguna posibilidad de saltar del papel al corazón del cliente, si no va acompañado de un detalladlo conjunto de métricas con las que valorar el retorno de la inversión. Siendo imprescindible tener en cuenta seguir los pasos que nos recuerdan desde DEC:

• Medir para actuar.
• Recoger e integrar la voz del cliente en los momentos de la verdad.
• Entender lo que hace, opina y siente el cliente.
• Observar para innovar.
• Anticipar comportamientos del cliente

Definitivamente, lo que no se puede medir, no se puede gestionar. Las técnicas de analítica descriptiva, predictiva y prescriptiva, son necesarias, pero no suficientes para tomar el pulso a las percepciones y sentimientos del cliente. Desarrollar métricas e indicadores de tipo cualitativo, y ser capaces de poderlas integrar con los aspectos cuantitativos de la Experiencia de Cliente, será el colofón a todo el trabajo realizado.

Los estudios de carácter etnográfico, la construcción de sentido (sensemaking) y la fenomenología (el estudio de cómo experimentamos la vida las personas) cobrarán cada vez mayor importancia, por su relevancia para comprender las motivaciones de las personas para comportarse de una manera, o de otra, para elegir tu marca, o la mía…

Confío en mantener muchas conversaciones sobre todos los temas que afectan a la experiencia de cliente, e intuyo un muy próspero futuro para  DEC.

¿HABLAMOS?