Para las marcas que se centran en los procesos latentes de sus audiencias, la innovación es un proceso más predecible, que mejora sensiblemente su experiencia de cliente.
Las marcas nunca han tenido tanta información sobre sus clientes como ahora. En teoría, los avances tecnológicos y las nuevas herramientas para procesar inmensos volúmenes y variedades de datos a gran velocidad sobre las personas que compran determinados productos y servicios, deberían dotar a las marcas de diversas ventajas competitivas a la hora de innovar y adaptar su oferta a las necesidades y deseos de sus audiencias. En teoría. En la práctica, resulta “un poco” más complejo…
Tener mucha información sobre un cliente no significa conocer a ese cliente. La utilidad de la información para una marca es directamente proporcional a su capacidad para transformarla en conocimiento. Y ese es sólo el primer paso, pues tal conocimiento únicamente será válido en tanto en cuanto nos ayude a definir con claridad una estrategia con la que crear valor y preferencia en el mercado.
La falta de conocimientos sobre técnicas integradas de investigación de mercados y análisis del comportamiento del consumidor, está llevando a muchos directivos a tomar decisiones basadas en datos (data driven decisions) que no muestran más que correlaciones: el cliente A32zxy es semejante al cliente b45bkg, el 47% de los clientes de la zona J prefieren el azul al verde… Aunque encontrar patrones suele resultar de gran utilidad, las correlaciones sólo significan que dos o más factores están relacionados, pero no arrojan ninguna luz sobre el sentido de dicha relación. Es tan probable que Z provoque W, como que W cause Z, como también lo es que Z y W sean causadas por otro factor Y.
El que sepamos que una persona tenga 45 años, mida 1,85 metros de estatura, pese 90 kilos, conduzca un Mercedes clase E, esté casado, disponga de unos ingresos superiores a los 100.000€ anuales, viva en una urbanización en el noroeste de Madrid y tenga 2 hijos, no nos dice nada sobre porqué de lunes a viernes, todas las mañanas, compra un batido de camino al trabajo. Por mucha más información demográfica, o psicográfica que añadamos a su perfil, seguiremos sin saber los motivos que le llevan a comprar su batido todas las mañanas.
Conocer al cliente no es una cuestión de recopilar infinidad de datos para luego cruzarlos y obtener patrones. Conocer al cliente es comprender lo que está tratando de conseguir en una circunstancia concreta en la que una marca pueda serle de utilidad. Así lo entienden Tony Ulwick y Clay Christensen, creador y principal divulgador respectivamente, del marco de los trabajos por hacer (Jobs to be done framework) que vamos a ver en el post de hoy.
Si bien la naturaleza del comportamiento humano y la toma de decisiones en diferentes contextos, es un asunto complejo, el marco en sí mismo es muy fácil de entender. Pensando en que todos tenemos infinidad de trabajos por hacer en nuestras vidas. Algunos sencillos (buscar un cine para ver una película), otros complicados (elegir una profesión que nos guste y esté bien remunerada), algunos se deben a situaciones impredecibles o desagradables (una avería, o un accidente), otros los realizamos con regularidad (vestirnos, trabajar, entretenernos…). En definitiva, cuando adquirimos un producto, o un servicio, lo que esencialmente estamos haciendo es contratarlo para que nos ayude a hacer un trabajo.
El objetivo principal del marco de los trabajos por hacer no es otro que el de crear productos y servicios que nuestras distintas audiencias quieran comprar.
Un ejemplo clásico que habitualmente se emplea de manera incorrecta para ilustrar el marco, es del hombre que todas las mañanas, camino al trabajo, se detiene ante un establecimiento de comida rápida para comprar un batido
Christensen empieza preguntándose sobre los motivos que conducen a la rutina del batido. ¿Para qué trabajo está contratando al batido? ¿No haría lo mismo una pieza de fruta, o un bollo? Y concluye que este segmento de consumidores le están contratando para “hacer frente a un largo y aburrido viaje, y necesitan algo con lo que mantener ocupada la mano derecha y hacer el viaje más interesante”.
Si, como sugiere Ulwick, el propósito de los insights es la innovación, y, que sepamos, ningún restaurante de comida rápida ha capitalizado las conclusiones de Christensen para introducir un avance que dispare las ventas de sus batidos, es consecuencia de que tanto la definición de su trabajo por hacer, como su punto de partida para segmentar a los clientes, son incorrectos. Lo que deriva en una serie de conclusiones y recomendaciones erróneas sobre lo que el establecimiento debería hacer para innovar y aumentar sus ingresos.
El primer error reside en que el trabajo por hacer que identifica Christensen, no es un trabajo que pueda abordarse con productos, ni un mercado. Enfrentarse a un trayecto largo y aburrido, no constituye un objetivo. Es un contexto en el que se ejecuta un trabajo. Para definir correctamente el trabajo por hacer, lo primero que tenemos que preguntarnos es: ¿Qué trabajo está tratando de realizar la persona que se detiene en un establecimiento de comida rápida por la mañana? De esta manera, se llegará a una conclusión distinta a la alcanzada por Christensen: la persona no está comprando el batido para hacer el trayecto más llevadero, sino que están intentando “desayunar por el camino”. El trabajo por hacer es desayunar en el coche mientras conducen camino al trabajo.
Identificar el trabajo por hacer es vital, puesto que todo lo que suceda a continuación en el proceso de innovación dependerá de este primer paso. Identificar las necesidades, segmentar el mercado, generar ideas, comunicar la propuesta de valor, estimar el tamaño de la oportunidad… todo se hará mal si el trabajo por hacer no está bien identificado.
El segundo error corresponde a la segmentación de clientes. Tras definir el trabajo por hacer, lo apropiado es segmentar el mercado en base a las distintas maneras en que los clientes se las arreglan para realizar su trabajo. De esta guisa, podremos identificar segmentos a los que se les está dando más de lo que demandan, segmentos a los que se les está dando menos, así como nuevas oportunidades de crecimiento.
Se trata de no caer en el error que comete Christensen preguntándonos para qué trabajo se está contratando al batido, y en su lugar, preguntarnos por el trabajo que están intentando realizar las personas que se detienen en el restaurante por las mañanas. Así adoptaremos una visión centrada en el cliente, o customer centicity, cuyo fin sea crear un mejor producto, no únicamente vender más batidos.
Con este enfoque podremos percatarnos de nuevas oportunidades de crecimiento y distinguir distintos segmentos a los que ofrecer diversas alternativas que se adapten mejor a sus necesidades, creando las experiencias adecuadas para los clientes adecuados a lo largo de su recorrido, e integrarlas en los procesos de la marca.
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