Mejorar la experiencia de cliente en retail es una cuestión de personas y productos.

Aspectos a tener en cuenta al mejorar la experiencia de cliente en retail

Como clientes, todos tenemos distintas necesidades, preferencias, expectativas, manías y fobias. Nuestros criterios de selección y evaluación variarán en función de un sinfín de circunstancias, que condicionarán nuestra percepción sobre la experiencia que vivamos.

Indistintamente de las preferencias que tengan los futuros clientes de una marca, los responsables de las tiendas tienen que dar respuesta a dos preguntas básicas:

¿Qué factores vitales clave ejercerán mayor impacto en su elección de un establecimiento u otro?

Una vez el cliente haya entrado en nuestra tienda ¿qué le impulsará a gastar mucho, poco, o nada?

En retail, lo primero que hay que conocer es aquello que más importa a los clientes, para poder asignar correctamente los recursos humanos y materiales. En una serie de estudios que realizamos* en grandes almacenes, restaurantes, comercios dedicados a la alimentación, moda, productos de oficina, electrodomésticos y muebles con el fin de discernir de entre todas las cosas que suceden en un establecimiento, cuáles tienen mayor impacto en las ventas y la satisfacción, concluimos que el sueldo que reciben los empleados es el factor de mayor importancia, seguido por la satisfacción percibida, el conocimiento del personal sobre la gama de productos ofrecida y el haber encontrado lo que se buscaba.

Uno de los indicadores de referencia de las marcas que obtienen los rendimientos más altos de sus locales comerciales, son las ventas comparables en tienda (comparable store sales), una comparación entre las ventas en un conjunto de establecimientos que llevan abiertos al menos un año, con las ventas en los mismos establecimientos durante el año anterior. Este indicador (junto a información contextual de cada uno de los locales), demuestra que la manera en la que se gestiona una tienda, su operativa diaria, puede suponer una diferencia de dos dígitos.

Como clientes, estamos acostumbrados a ver remodelaciones de tiendas a menudo. Es un impulso momentáneo. Resulta mucho más eficaz si se acompaña de un plan operativo para que los clientes encuentren lo que buscan y reciban la atención personalizada de un dependiente debidamente formado y motivado.

En uno de los negocios estudiados, nos encontramos con que las cuatro variables que más valoran los clientes son:

  1. Pago rápido.
  2. Stock básico disponible.
  3. Facilidad para encontrar el producto deseado.
  4. Dependientes amables y diligentes.

Aunque no se nombre de manera explícita en los resultados de los estudios, es evidente que la ubicación de la tienda y el diseño de la misma también son de vital de importancia, pero una vez ubicada y construida, mejorar la experiencia de cliente en retail es un asunto de personas y productos.

Ningún plan de mejora de la experiencia de cliente en retail deparará los resultados deseados a menos que se empiece por comprender que las personas son un activo, no un coste. En la mayoría de los establecimientos a los que entremos, no tardaremos en percibir una constante: falta de personal. Algo perfectamente comprensible, puesto que, por norma general, los empleados son considerados (erróneamente) como un coste variable fácil de reducir en cualquier momento. Con el objeto de dimensionar el personal dedicado a atender al cliente en el punto de venta, la realización de experimentos para medir los beneficios de potenciales inversiones es, sin lugar a duda, el modo más preciso para determinar la composición de la plantilla.

Una vez dimensionado el equipo, la mayor dificultad estriba en encontrar al personal adecuado. Si bien cualquier marca puede formar a sus empleados en el saber hacer propio de la casa, ninguna marca puede cambiar la forma de ser de una persona que no sea amable por naturaleza. Por tanto, contratar por actitudes debe pesar mucho más que por aptitudes, si lo que se pretende es ofrecer una experiencia de cliente diferencial y memorable.

Reducir la cantidad de trabajo que un dependiente dedique a las tareas no relacionadas con la atención al cliente, es la manera más sencilla (y barata) de optimizar la plantilla. La transformación digital ayuda a concentrar la carga de trabajo en aquellas tareas que más valor aportan al cliente y contribuye a evitar el sesgo operativo de tantos gerentes de tienda, dirigiéndoles a que centren sus esfuerzos en la atención que reciben los clientes.

En los establecimientos donde la atención personalizada sea un valor añadido apreciado por los clientes, los empleados representan a la marca y transmiten sus códigos de manera más impactante que cualquier elemento publicitario o decorativo, por lo que toda rotación indebida influirá deletéreamente en la experiencia de cliente y la rentabilidad de los mismos.

Una práctica habitual para evaluar la evolución de la experiencia de cliente en retail es el mystery shopping. Realizado de manera sistemática, dará una imagen fiel tanto de cómo están funcionando las interacciones entre el personal y los clientes, como del estado de las instalaciones y la presentación del género.

Bajo la premisa de aumentar las probabilidades de que el cliente encuentre lo que ha venido a buscar, minimizar las discrepancias entre lo que cree que va a encontrar y lo que realmente puede encontrar, es un objetivo viable y aparentemente sencillo de alcanzar gracias a la informática. Aun así, estimamos que hasta en un 20% de las veces que un ítem aparece en stock en internet, resulta no estar disponible en la tienda pocas horas más tarde cuando el cliente llega a comprarlo. Y no porque, entretanto, se haya vendido, sino porque algo ha fallado en la trastienda.

Las discrepancias de inventario pueden producirse por tres motivos: a causa de errores en el registro de mercancías recibidas, por errores en el registro de las ventas (incluyendo el robo), o por estar el artículo en el almacén y no a la vista del cliente. En ocasiones, pueden coincidir varios errores, como cuando un cliente cambia un objeto por otro, y el dependiente no registra la devolución y la venta, generando así los dos primeros errores.

No es posible mejorar la experiencia de cliente en retail sin tener el producto adecuado en la tienda adecuada, en el momento adecuado. Lo que para grandes marcas con multitud de establecimientos y miles de SKUs añade un nivel de complejidad considerable.

Trazando una analogía entre los retos a los que se enfrentan las plantas de ensamblaje de automóviles y las cadenas de tiendas de ropa, el sistema de producción de Toyota, es probablemente la referencia más fiable de la que extraer ideas para mejorar la experiencia de cliente en retail. Sirvan como ejemplo las siguientes:

Just in time. Contribuye a hacer que los problemas sean inmediatamente evidentes para el personal y a crear el nivel de presión necesaria para su resolución. Gracias a las aplicaciones de Big data e inteligencia artificial actuales es posible predecir con suficiente precisión el nivel de inventario justo y necesario en cada una de las tiendas para satisfacer la demanda de sus distintos clientes.

Control estadístico de procesos. Contribuye a identificar y solucionar problemas a través de distintas técnicas estadísticas -como la distribución de Poisson para calcular la probabilidad de sucesos con probabilidades escasas – y sus consiguientes métricas con las que monitorizar y corregir desviaciones.

Círculos de calidad. Contribuyen a involucrar proactivamente a los empleados en la discusión y resolución de problemas. Mientras que los datos informatizados nos comunican qué, cuánto, dónde y cuándo han comprado los clientes, las interacciones de los empleados con los clientes nos revelan el cómo y el porqué.

Si bien la omnicanalidad y  los avances tecnológicos de los últimos años se venden ad nauseam como revolucionarios, ninguna marca “disruptiva” que pretenda “causar estragos”,  logrará crear experiencias de cliente excepcionales sin dominar antes la gestión de los dos componentes más importantes del retail: personas y productos.

Jorge González

Creador de THINK&SELL. Consultoría estratégica, creativa y de innovación orientada a la generación de oportunidades que multipliquen el valor de la marca y el ROI a través de una mejor Experiencia de Cliente.

  1. Israe Ramírez a las dijo:

    Hola Jorge.
    Encontré tu página web y he estado leyendo algunos temas en tu blog y me surgió una duda/confusión.

    En este artículo https://thinkandsell.com/blog/las-7-dimensiones-del-branding-vi-el-capital-de-marca/
    Hablas sobre el capital de marca (Brand Equity)

    Y en este otro https://thinkandsell.com/blog/las-7-dimensiones-del-branding-vii-el-valor-de-la-marca/
    Hablas sobre valor de marca (Brand value)

    Pero leyendo otros sitios web y autores distintos, algunos mencionan al valor de marca como brand equity.

    Me podrías ayudar un poco a resolver esta confusión.

    Saludos.

    1. Jorge González a las dijo:

      Hola Israel:

      La respuesta a tu pregunta se halla en el primer artículo que señalas:

      El capital de marca (brand equity) es un concepto subjetivo basado en las percepciones de la audiencia, y el valor de marca (brand value), es un concepto financiero basado en el uso económico y la fortaleza de la marca en el mercado.

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