Jorge González

A pesar de las cada vez mayores inversiones en tecnologías de la información en el sector sanitario español, su impacto en los costes y la calidad de los tratamientos deja aún mucho que desear. No digamos ya en la experiencia de paciente.

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Como no podía ser de otra manera, la integración de sistemas informáticos es una de las mayores dificultades que afrontan las organizaciones sanitarias públicas y privadas en materia de transformación digital, llegando al punto en algunos casos, en los que sus inconvenientes superan a sus beneficios, debido principalmente a una falta de visión estratégica centrada en el paciente y su torpe despliegue posterior.

A grandes rasgos, el impacto de la digitalización en la sanidad española se reduce actualmente (en la mayoría de los casos, siempre hay excepciones) a poco más que el reemplazo de registros en papel por otros electrónicos, citaciones vía web, mejora de los sistemas de facturación para maximizar los reembolsos, y facilitar la entrada y salida de pacientes. La tecnología de hoy ya da para mucho más. Vamos a verlo.

Más allá del mero registro y seguimiento de los protocolos médicos establecidos, analizar la información que se genera en los procesos que conlleva cada consulta, debe ser el siguiente paso lógico para comprender y mejorar la efectividad de los tratamientos.

De la misma manera en que industrias tan diversas como la banca y la automoción están aprovechando las posibilidades que representan la digitalización de interfaces, procesos y modelos de negocio para mejorar la experiencia de sus clientes y multiplicar su productividad, las organizaciones sanitarias públicas y privadas, no pueden quedarse atrás y deben entender la digitalización como un conjunto de herramientas con las que transformar (mejorar) la manera en que cuidan de nuestra salud.

Habiendo estudiado detenidamente las necesidades del sector y comparado las demandas de los facultativos con las propuestas de algunas de las consultoras más renombradas a nivel internacional, encontramos cuatro áreas de mejora clave:

Dar prioridad a la mejora de la calidad asistencial sobre la reducción de costes

La mayor parte de las iniciativas para reducir costes en el ámbito sanitario han resultado contraproducentes. Los errores más comunes se producen al recortar en partidas (personal asistencial y administrativo, equipos, proveedores…) que a nivel financiero repercuten directamente en un mejor balance a corto plazo, pero desestiman por completo su impacto negativo en la operativa diaria de los hospitales y centros médicos, resultando en mayores costes y peores niveles de atención a largo plazo.

En lo referente a la adopción de nuevos sistemas de gestión informatizada en las organizaciones (no solo sanitarias, sino en general), el principal fallo que se identifica es delegar por completo la definición, desarrollo e implantación de los mismos a los departamentos tecnológicos. En esta dejadez encontramos el origen de los fallos de usabilidad y compatibilidad, que terminan dificultando su uso, y alargando innecesariamente los tiempos medios de consulta.

En el diseño de un sistema informático, la participación de las personas que lo van a usar a diario (personal facultativo, asistencial, administrativo y de gestión), es decisiva, pues va a determinar el éxito, o fracaso del mismo. Las técnicas de prototipado rápido propias del Design Thinking, cuestan muy poco, aceleran los procesos de definición y desarrollo y evitan la mayor parte de los problemas que surgen cuando se presenta un nuevo producto sin haber prestado suficiente atención a las necesidades y demandas de sus destinatarios.

Las limitaciones presupuestarias no deben suponer un obstáculo a la calidad asistencial. La transformación digital de la experiencia de paciente significa ante todo una cosa: mejor sanidad a menor coste. Diagnósticos, protocolos, coordinación… todo puede mejorar sin necesidad de invertir cantidades ingentes de dinero. Deben definirse objetivos y estándares con los que evaluar de manera constante la evolución de la calidad percibida que permitan detectar problemas y solucionarlos con la mayor celeridad posible.

Facilitar y mejorar la recogida de información

La primera traba con la que se encuentra cualquier proyecto de transformación digital en el ámbito sanitario es la reticencia de muchos doctores a la tediosa tarea de volcar los informes médicos en un nuevo sistema informático. Lo normal, pensarán algunos es que esa tarea la realice el personal asistencial, o administrativo. Cometido no tan habitual como cabría pensar, cuando se infradimensionan las plantillas en busca de un pretendido ahorro de costes.

La tecnología ofrecerá en breve una solución sencilla y eficaz: convertir la recogida de datos en un proceso continuo, que suceda en segundo plano de manera progresivamente pasiva. A través de un teléfono móvil, un sensor (o distintos dispositivos portátiles equipados para distintos fines) y una aplicación propulsada por algoritmos de aprendizaje profundo, la información sobre el curso de la dolencia se recopilará automáticamente y de manera regular sin requerir apenas esfuerzo al paciente, pudiendo llegar en tiempo real al equipo médico que le esté tratando. Esta manera de empoderar al paciente sobre su diagnóstico y tratamiento aumentará los niveles de adherencia y los índices de satisfacción.

Los sistemas de localización en tiempo real y la identificación por radiofrecuencia son una realidad en los centros médicos más avanzados. Se emplean para identificar, localizar y trazar los recorridos de profesionales sanitarios y pacientes, así como del equipamiento y las medicinas. Esto contribuye a un uso óptimo de los recursos sanitarios en beneficio de la seguridad de los pacientes y la mayor calidad del servicio.

Convertir la información en conocimiento para tomar mejores decisiones

La verdadera prueba de fuego para evaluar el éxito o fracaso de un proyecto de transformación digital en el ámbito de la salud, consiste en comprobar en qué medida está afectando la nueva manera de gestionar la información a la mejora en la toma de decisiones clínicas.

Para obtener el máximo rendimiento de la información recopilada, la dirección debe definir con claridad la estructura del nuevo sistema, explicando la manera en que espera que se usen los datos para dar respaldado a las actividades cotidianas del centro médico.

Una de las claves del éxito de la implantación de un nuevo sistema de gestión de la información es la denominada fuente única de información, que se basa en estructurar la información de tal manera que cada dato se almacena como único, sirviendo de manera transversal a toda la organización y evitando duplicidades costosas e inconvenientes.

La analítica de grandes volúmenes de información, junto con la investigación etnográfica, serán las herramientas imprescindibles que facilitarán una mejor comprensión de lo que está pasando y sus causas, contribuyendo así a identificar rápidamente problemas, proponer soluciones y validarlas de manera ágil, tanto en la mejora del funcionamiento de un centro, como en la monitorización de un tratamiento.

La capacidad predictiva que prometen muchos proveedores de analíticas de datos, bien merece un buen grado de suspicacia, pues no en todos los casos más información conduce a la toma de mejores decisiones, sino que puede originar nuevos cuellos de botella, diagnósticos equivocados y negligencias, si se emplea de manera indiscriminada como guía para todo tipo de decisiones. Es crucial que la dirección médica aprenda a distinguir entre las decisiones que pueden mejorarse gracias a esta nueva capacidad potenciada por los avances en inteligencia artificial y las que no. Ni que decir tiene que tampoco debe usarse como medio para eludir la responsabilidad del centro médico ni la del colegiado en decisiones complejas.

Establecer nuevos modelos de gestión

La introducción de una nueva infraestructura digital supone necesariamente la incorporación de equipos de profesionales especializados en extraer el máximo valor de la información a los equipos médicos actuales. El trabajo conjunto es imprescindible para interpretar correctamente la información y conseguir así los objetivos de toda transformación digital: mejores cuidados a menor coste.

Toby Cosgrove, presidente y director general de la clínica Cleveland, uno de los centros médicos mejor valorados en Estados Unidos, a pesar de ser una institución sin ánimo de lucro, imagina el hospital del futuro como una torre de control aéreo desde la que un grupo de especialistas pueden monitorizar a sus pacientes sin importar dónde se encuentren geográficamente, como hasta ahora únicamente es posible en una UCI. En su opinión, los hospitales se encargarán de atender las urgencias, las consultas que precisen el expertise de un equipo de facultativos y a los pacientes que deban ser ingresados tras una cirugía, u otros motivos de peso. En definitiva, en el futuro, la atención tenderá a ser a distancia, salvo en los casos en que sea imprescindible el paso por el centro médico.

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Como no podía ser de otra manera, la transformación digital de la experiencia de paciente también presenta dilemas y riesgos. Uno de los más evidentes es la hipocondría masiva que puede provocarnos estar todo el día conectados a dispositivos que monitoricen nuestras constantes y ver como algunos registros se salen de los parámetros normales, desencadenando una ola de consultas inatendibles. Buenas explicaciones por parte de los médicos y sistemas inteligentes que no alarmen innecesariamente al paciente serán clave en la adopción de las nuevas tecnologías para el cuidado de la salud.

Por otra parte, el nivel de personalización de los tratamientos que permite la transformación digital de la experiencia de paciente puede ponernos en un aprieto frente a nuestras empresas y aseguradoras al revelar nuestro estado de salud y nuestro estilo de vida. Si queremos una sanidad que nos ofrezca mayor seguridad y mejores resultados con mayor eficiencia y a menor coste, vamos a tener que replantearnos seriamente unas cuantas cosas. Al fin y al cabo, todos somos, hemos sido, o vamos a ser pacientes en algún momento de nuestras vidas.

 

Jorge González

Creador de THINK&SELL. Consultoría estratégica, creativa y de innovación orientada a la generación de oportunidades que multipliquen el valor de la marca y el ROI a través de una mejor Experiencia de Cliente.