El privilegio de presumir de tener algo que otros no pueden tener, está transformándose en el privilegio de hacer algo que otros no pueden hacer.

Inside Savile Row Store experience

Las marcas de lujo-moda siempre se han distinguido por ofrecer a sus clientes una relación mucho más experiencial que transaccional. La esmerada atención a los detalles que las caracteriza, no es fruto de casualidades, ni de manías congénitas, sino que constituye una de sus ventajas competitivas más evidentes –y aún así más difíciles de imitar-.

Normalmente, en la gestión de una marca de lujo-moda, un director/a general comparte responsabilidades con un director/a creativo/a. Esta combinación de un cerebro predominantemente racional y analítico, con otro mucho más emocional y creativo, ha sido hasta ahora la fórmula del éxito no sólo de las casas de moda más prestigiosas, sino de compañías que poco, o nada tienen que ver con el glamour, como Hewlett-Packard, donde David Packard se encargaba de la gestión, y Bill Hewlett de la ingeniería; o Pixar, en la cual el productor John Walker gestionaba con números los dibujos animados del director Brad Bird. El vínculo entre ellas es la perenne necesidad de innovar para sobrevivir.

La innovación es un componente inherente de las marcas de lujo-moda. Gestores y artistas suman talento para construir sueños. Como en cualquier ámbito profesional, los altibajos forman parte del día a día, pero cuando ambos son capaces de dejar a un lado sus diferencias y centrarse en compartir el mismo proyecto, los mismos objetivos y el mismo propósito, se genera esa solidez tan característica que separa a las mejores marcas de las simplemente buenas.

Bajando a la tierra, las marcas de lujo-moda acostumbran a establecer oficinas territoriales, a las que permiten elegir los modelos de las colecciones nuevas que consideran se van a vender mejor en las  tiendas de cada región. Tiendas que procuran tener en propiedad, puesto que resultan mucho más rentables para la matriz y satisfactorias para sus clientes.

Aunque muchos gustan afirmar lo contrario, la dirección creativa de las marcas rara vez parte de un folio en blanco. El artista crea desde unas necesidades de mercado establecidas por la dirección general/comercial. Se busca un equilibrio entre creatividad, comercialización y desarrollo de productos, basado en un flujo continuo de información.

Entre las mejores marcas, es cada vez más habitual que las tiendas dispongan de sistemas informáticos con los que mantener una comunicación permanente con sus respectivas oficinas territoriales, e incluso en algunos casos, con la matriz. De esta manera, periódicamente (a diario, cada semana…) se envían datos sobre lo que se vende y lo que no. Una parte muy importante del trabajo de las delegaciones regionales, es ayudar a interpretar la información que generan las tiendas. Es la parte cualitativa del trabajo que consiste en comprender y explicar qué está pasando y porqué. Cuanto mayor sea el número de tiendas y de referencias, mayor será la necesidad de filtrar lo circunstancial, de sustancial. He aquí la verdadera dificultad del trabajo.

Comprender cómo se tiene que construir una colección en términos de materiales, niveles de precio, tendencias de mercado, preferencias por clientes, lo que se tiene y lo que falta, es el paso previo para ayudar a un artista a que diseñe una colección que sea un éxito.

Antes de que el artista empiece a dar forma a la nueva colección, el departamento comercial, le entrega una plantilla en la que se exponen las necesidades de la siguiente temporada (por ejemplo: esta temporada necesitamos  3 nuevas líneas de bolsos; una línea de lona de precio asequible, otra de piel de becerro y otra de cocodrilo). Estas plantillas, describen las necesidades comerciales de la marca, dando un amplio  margen de creatividad a los diseñadores, pero respetando siempre el ADN de la marca.

Una vez que el artista ha diseñado la colección, los sketches y la plantilla se envían a desarrollo de productos, para que hagan una estimación técnica sobre su viabilidad. El departamento de producción tiene que saber que la marca va a necesitar tal producto, que va venderse a este precio y que va a costar tanto. Evaluará si el artículo puede ser fabricado dentro de los parámetros de producción, costes, calidad y margen de beneficio.

Aprobada la producción de una prenda, o un complemento, se conceptualizará la campaña de comunicación, de manera que guarde consistencia respecto a la identidad de la marca, la modelo sea representativa de sus valores y los eventos transmitan adecuadamente la visión del diseñador para la temporada.

Aunque en infinidad de multinacionales la implantación de CRMs (modelos de gestión de relaciones con los clientes) ha sido un fracaso notable, en las mejores marcas de lujo, su implantación ha supuesto una mejora considerable en la comprensión de las experiencias de sus clientes en sus establecimientos y un mayor aprovechamiento de la información por venta.

Actualmente, en el lujo, la experiencia de compra se está saturando, pues cada vez hay más marcas y más tiendas. Al entrar en una tienda de una marca de lujo, el cliente busca una experiencia táctil  y personalizada. Cuando establecen una relación de confianza con el vendedor, muchos clientes, vuelven por la tienda de nuevo.  Por este motivo, las inversiones en formación, atención al cliente y servicio posventa son tan importantes como las inversiones en comunicación y relaciones públicas.

Para que un sistema de CRM apoye eficazmente a la mejora de la experiencia de cliente, han de alcanzarse previamente altos niveles de confianza entre los empleados y los clientes, debe prestarse muchísima atención a los detalles (a nadie le gusta recibir una invitación con su nombre mal escrito -y esto no es ninguna tontería, pues una marca global tiene clientes en los cinco continentes, y sus nombres pueden llegarles en múltiples caracteres; tanto latinos, como cirílicos-) y debe tratarse de mantener la base de datos lo más actualizada que sea posible.

A nivel estratégico el CRM ayuda a detectar tendencias, a conocer mejor a los clientes a segmentarlos y a adaptar las ofertas de la marca. Aunque no hay que confundir CRM (Customer Relationship Management, cuyo objetivo es una ejecución más eficaz del servicio al cliente) con CEM (Customer Experience Management, cuyo objetivo es crear mejores experiencias a través de todos los puntos de contacto), conviene integrar los insights de ambos para que la satisfacción del cliente sea mayor.

En el reto de seguir mejorando las relaciones de las marcas con los clientes, un aspecto fundamental del mismo va a consistir en la capacidad de las marcas de gestionar cantidades ingentes de información, con las que decidir el tipo de experiencia de cliente con la que diferenciarse significativamente de la competencia.

Jorge González

Creador de THINK&SELL. Consultoría estratégica, creativa y de innovación orientada a la generación de oportunidades que multipliquen el valor de la marca y el ROI a través de una mejor Experiencia de Cliente.