Segunda parte del post sobre las maneras más habituales de entender y estudiar el lujo.

Vamos con la segunda parte del post de ayer

El lujo como sector económico

Cuando hablamos del lujo como sector económico, nos estamos refiriendo a su crecimiento. Las consultoras Bain & Company (junto a Millward Brown) y BCG (de la mano de Ipsos), publican regularmente informes sobre la evolución de la industria y sus perspectivas de crecimiento. Sus cifras varían considerablemente por la manera en que recopilan la información. Así, BCG calcula que durante el pasado año 2013, el montante total de la industria del lujo personal (moda y marroquinería; perfumes y cosméticos; y  joyería y relojería) en unos 285.000 millones de euros, mientras que Bain estima 217.000 millones de euros. BCG valora el total de la industria del lujo (añadiendo hoteles, embarcaciones, restaurantes, automóviles…) en unos 1.300.000 millones de euros, siendo los cálculos de Bain de “tan sólo” 800.000 millones de euros.

Bain genera estos informes a partir de las marcas de lujo que están asociadas a los sindicatos del lujo nacionales (que algunos prefieren denominar lobbies, asociaciones, fundaciones, círculos… por cierta animadversión, cosmética o desconocimiento del significado del término). El más conocido es el Comité Colbert (1954), que representa los intereses del lujo francés (alrededor de una cuarta parte de las ventas de lujo a nivel global). En el Reino Unido, nos encontramos con Walpole (1990); en Italia, con la fundación Altagamma (1992); en Alemania, con Meisterkreis (2011);  y en España, con el Círculo Fortuny (2011).

Los sindicatos del lujo (como los define Kapferer, mal que les pese a algunos) no son independientes de las marcas que representan, y funcionan como un club. Todos sus miembros se sindican mediante un proceso de cooptación y deben comportarse de acuerdo a una serie de valores y criterios de admisión. Aunque no todos los socios, son percibidos popularmente como marcas de lujo. Así, por ejemplo, en Francia, a pesar de que prácticamente nadie considera a Lacoste como una marca de lujo, es una de las 78 marcas que conforman el selecto club Colbert. De esta manera, las ventas de Lacoste son consideradas dentro de la suma final de la industria del lujo francés. Igualmente, Kapferer nos recuerda que Illycaffé es miembro de Altagamma, mientras que Corneliani no, por lo que sus ventas quedan excluidas, aún no dudando nadie de que Corneliani sea una marca de lujo. Peculiariadades sindicales.

Los estudios de Bain se centran principalmente en objetos de lujo personal, esto es, moda, artículos de piel, relojes y joyas, y perfumes y cosméticos. Siguiendo el modelo del gran transatlántico del lujo,  el gigante francés LVMH, las grandes marcas de lujo personal, se han pluralizado, extendiendo su oferta y expandiéndose internacionalmente para hacerse con una parte de la ingente demanda de los mercados emergentes y las economías de rápido crecimiento, en donde las clases medias están aumentando con un gran apetito por el estatus, el placer y el reconocimiento. Así, muchas marcas de lujo, se han alejado del clásico modelo de negocio de la industria, a través principalmente de dos caminos:

Por un lado, es muy habitual que actualmente, la base de los beneficios de muchas de las grandes firmas de lujo globales, provenga de accesorios logotipados y segundas líneas producidas a mayor escala, y vendidas como objetos de moda, aprovechando el impulso de un gran número de clientes que sienten deseos incontrolables de comprar nuevos objetos cada temporada, para estar al día con las tendencias del momento. Como escriben Girard y Gregory, la moda es el contagio del deseo. Si a esto añadimos la famosa frase de Hank Moody : la satisfacción es la muerte del deseo, tendremos la cuadratura del círculo, o cómo generar un vendaval de insatisfacción eterna a través de objetos efímeros.

Por otro lado, muchas marcas de lujo abandonaron  una de las premisas fundamentales del modelo de negocio del lujo: no deslocalizar la producción. Algunas como Gucci, Louis Vuitton y Loewe escarmentaron, y otras como Prada parece ser que continúan produciendo en países en desarrollo y vendiendo a precios desorbitados.

El lujo como modelo de negocio

Para cerrar, el lujo puede también entenderse como un modelo de negocio que ha ido afinándose  empíricamente a lo largo del tiempo por las marcas de lujo que dominan la escena internacional, como Hermès, Ferrai, Rolex, Chanel, Gucci, Louis Vuitton…  estas marcas -que mayoritariamente continúan en manos familiares-, han creado un modelo de negocio común a la vez que único como pilar de su resiliencia y rentabilidad. Este modelo de negocio tiene la peculiaridad de que su gestión es contraria a la mayoría de modelos de negocio de cualquier otro sector. Se apoya en principios estrictos que mantienen la singularidad del lujo y preservan la no comparabilidad de aquellas marcas que se adhieren a sus directrices. Kapferer menciona una serie de ejemplos  de algunas de las que él denomina las anti leyes del marketing de lujo:

No deslocalizar la producción: Para Kapferer el lujo es el embajador de la cultura local y el refinado arte de vivir. Para muchas marcas lo valiente no quita lo cortés y deslocalizan todo cuanto pueden. Algunas se arrepienten y vuelven a portarse bien, otras no, porque parece que a sus clientes les da igual.

No hacer publicidad para vender: Kapferer considera que el papel  de la publicidad en el lujo, no es vender, sino celebrar. Comunicar para construir sueños y recrearlos. De nuevo, no me imagino al equipo de LVMH Media pagando centenares de millones de euros por publicidad que no pretende vender.  Tal vez Arnault les recomiende amablemente que por lo menos de ganas de comprar…

Comunicar  a audiencias ajenas al público objetivo de la marca: Según Kapferer, y aquí estoy de acuerdo con él, parte de el valor de poseer una marca de lujo, reside en la calidad artesanal del objeto, pero otra parte no menos necesaria, es el reconocimiento de aquellos que no la poseen. Este es el motivo por el cual, Aston Martin, a pesar de ser una marca de nicho de producción muy reducida (unos 3.500 automóviles al año) utiliza intermitentemente el product placement en las películas de James Bond desde que en 1964 presentara su mítico DB5 en Goldfinger, la tercera entrega de la saga.

Mantener el control total de la cadena de valor: Desde el aprovisionamiento de materiales, hasta la experiencia  del cliente en la tienda, Kapferer opina que la calidad del lujo, solo se puede garantizar si la marca está 100% verticalizada. A veces, ni aún así. Por mucho que las tiendas pretendan transmitir lo mismo, si escogemos unas cuantas marcas que estén presentes en Bond Street  y en Ortega Y Gasset, veremos que la experiencia es muy distinta. En Londres no hace falta ser ruso o chino para recibir un trato adecuado.

Nunca conceder licencias: Idealmente, qué duda cabe de que en posesión de los recursos económicos necesarios para producir, ante una extensión no concéntrica, lo mejor es comprar al productor, o crear nuevas instalaciones. Pero esto sólo se lo pueden permitir unas pocas marcas (Chanel en relojes, por ejemplo). Y aún así, raro es encontrar una marca de lujo que venda varias líneas de productos, y que produzca internamente todos ellos. Las gafas de sol de Chanel, por ejemplo, las diseña y produce Luxottica.

Aumentar siempre el precio medio: Kapferer estima que para seguir haciendo soñar, el precio no puede bajar. Se pueden crear líneas más accesibles, pero limitadas, y siempre pensando en estrategias de trading up. Nuevamente, volvemos al mundo ideal, frente al mundo real. Muy pocas marcas pueden permitirse no bajar precios, o hacer rebajas. ¿Es el hecho de hacer rebajas una señal de que una marca no es de lujo? Lo dudo.

No obstante, Kapferer  señala un buen ejemplo de lo que no hay que hacer, que fue el error de gestión de Ford, cuando adquirió Jaguar (que ahora es propiedad de Tata) y no tuvo mejor idea que diseñar todos sus modelos para hacer la marca más accesible, olvidando crear su clase S como Mercedes, o su serie 8 como Audi.

Desarrollar relaciones personales con clientes: En opinión de Kapferer, el lujo significa hacer sentir a todos los clientes como si fueran VIPs, para lo que es necesario promover interacciones directas y personalizadas, idealmente en en espacios exclusivos que representen el sueño de la marca en 3D. Totalmente de acuerdo.

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Lo mejo de todo, es que el modelo de negocio del lujo es adaptable a marcas de casi cualquier sector. Así Apple, MINI y Nespresso, constituyen fantásticos ejemplos de marcas que no son consideradas de lujo, pero que siguen bastantes directrices del modelo de negocio general del lujo.

Existen otros modelos de negocio entre marcas de alta gama, como son el modelo de negocio de la moda, y el modelo de negocio de las marcas Premium. La característica principal del modelo de negocio de la moda, es la deslocalización de la producción en busca de menores costes laborales. A diferencia del lujo, la moda no vende atemporalidad. Tan pronto como se acaba la temporada, las rebajas, son la herramienta más eficiente para deshacerse del inventario sobrante. La moda no rinde culto a la calidad. Otra diferencia de base con el lujo.

En cuanto a los precios, en el modelo del negocio del lujo, los precios medios tienen que subir siempre, dado que siempre habrá  suficientes nuevos ricos con los que justificar esta estrategia, mientras la marca les siga haciendo soñar.

El modelo de negocio Premium se fundamenta en la disposición de la marca a crear objetivamente el mejor producto.  A diferencia de las marcas de lujo, que según Kapferer,  rechazan la comparación y el posicionamiento, por su carácter único, las marcas premium buscan construir su reputación a través de esta.

Eso de que las marcas de lujo ni se comparan, ni se posicionan, es harto discutible, pero lo voy a dejar para otro momento.

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