Jorge González

Si diriges un equipo, te encontrarás con que frecuentemente  tus compañeros no solo te pregunten lo que tienen qué hacer, sino porqué tienen que hacerlo. Ser capaz de responder a esta pregunta con convicción es persuadir.

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La persuasión es uno de los términos peor comprendidos (y empleados) en las organizaciones, siendo muy habitual su asociación con las ventas y los contratos, así como con una forma de manipulación ciertamente deplorable.

Bien entendida, la persuasión es un proceso de negociación y aprendizaje organizativo, a través del cual, el líder dirige de manera constructiva a y participativa a sus equipos hacia una solución satisfactoria para todos los implicados.

Persuadir es mover a las personas a una posición que actualmente no comparten, sin recurrir a falsos artificios, ni a ruegos miserables. Persuadir consiste en prepararse a conciencia, contextualizar correctamente los argumentos, presentar la información de forma clara y convincente y hacer un esfuerzo por encontrar el encaje emocional óptimo con la audiencia.

El éxito de un líder se basa en su capacidad para lograr que las personas a las que gestiona quieran hacer lo que tienen que hacer. Con tal fin, tendrá que ayudarles a visualizar cómo ir de un punto a otro, construyendo su reputación y aportando las razones necesarias para impulsar la llegada al punto deseado. Visto desde el exterior, puede parecer un proceso sencillo. Nada más lejos de la realidad.

El uso de la lógica, la constancia y el entusiasmo no es suficiente para cambiar la visión de las personas sobre un determinado asunto. De hecho, pueden incluso ser el camino más corto hacia el fracaso. No hay postura que provoque mayor rechazo que la de presentar una visión de manera tan dogmática que no deje lugar a ninguna otra alternativa.

Para persuadir con eficacia, el líder hará bien en escuchar los distintos planteamientos de los miembros de su equipo, y hará mejor incorporándolos a los suyos (siempre que estos tengan sentido).

En contadas ocasiones un grupo de personas alcanza un consenso la primera vez que se reúnen. Persuadir, por tanto,  implica escuchar con atención, poner a prueba visiones y planteamientos, desarrollar nuevos enfoques que reflejen las contribuciones de las personas del equipo, volver a probar, incorporar lo aprendido y repetir el proceso varias veces hasta alcanzar un acuerdo productivo para todos. La persuasión no es un proceso lineal que puede acelerarse a conveniencia. Es un proceso iterativo que requiere tiempo, pero que bien diseñado, puede producir resultados excepcionales.

Las personas con mayor capacidad de persuasión comparten una característica común: disfrutan de una actitud abierta, libre de prejuicios y nunca dogmática.

Cuando los componentes de un equipo ven que su líder se preocupa por conocer sus planteamientos y está dispuesto a  cambiar los suyos en función de sus preocupaciones y necesidades, suelen responder muy positivamente. Confían más en él, le escuchan con mayor atención y realizan su trabajo con mayor eficacia.

De acuerdo con el profesor experto en liderazgo Jay A. Conger, el proceso de persuasión se compone de 4 etapas:

1. Establecer credibilidad

El primer obstáculo al que se enfrenta un líder consiste en superar las barreras contra su propia credibilidad. Cualquier iniciativa exige compromisos en términos de personas, tiempo y dinero. Ninguna llegará a buen puerto, si el líder no cuenta con la confianza de las personas que van a ejecutar su visión.

En las organizaciones, la credibilidad de un líder (o de cualquier otro empleado, pero la de un líder más aún) brota de dos fuentes principales: su expertise y las buenas relaciones que sea capaz de establecer con aquellos de los que dependa para cumplir sus planes. Un buen líder demostrará una fuerte consistencia y coherencia entre su carácter y su integridad. No llevará nunca a extremos su estado de ánimo y su rendimiento será constante.

Antes de empezar a ejercer su influencia, un líder que de verdad busque dar  lo mejor de sí mismo se comprometerá a evaluar con honestidad sus capacidades planteándose preguntas del tipo ¿Cómo percibe el personal mis conocimientos, experiencia y capacidad para realizar con éxito este proyecto? ¿Me ven digno de confianza y en sintonía? Y corroborarlas con aquellos en quien más confíe (colegas de trabajo, amistades, etc) El reto será localizar donde falla y poner en marcha un plan para mejorar las debilidades encontradas, pues sin los niveles de credibilidad necesarios para persuadir, las siguientes etapas no tienen sentido.

2. Establecer marcos de mutuo interés

Cualquier padre puede jurarte que la mejor manera de conseguir que los niños le acompañen de buena gana al súper, es diciéndoles que podrán elegir unas golosinas. No les está engañando, simplemente está enmarcando los beneficios del paseo. En las organizaciones los marcos son algo más complejos, pero funcionan exactamente de la misma manera: identificando beneficios para todas las partes implicadas.

No es posible involucrar al personal, ni alcanzar altos niveles de compromiso con enfoques, o ideas, sino se subrayan las ventajas de las mismas para todos los participantes. La comprensión de la audiencia es la clave para enmarcar adecuadamente los asuntos. Los buenos líderes, antes de tratar de ejercer  su influencia, se preocupan por estudiar con detenimiento los asuntos que más preocupan a los miembros de su equipo. Conversaciones informales, reuniones y todas las oportunidades que obtienen para establecer un diálogo con ellos, son empleadas para recabar información.

3. Aportar pruebas

Habiendo establecido nuestra credibilidad, identificado el marco más apropiado, y recordando la máxima de Deming, “confiamos en dios, los demás que aporten cifras, la persuasión se convierte en una cuestión de evidencias.

A estas alturas, todavía quedan demasiados líderes que no han entendido que  la mera presentación lineal de información en forma de cifras y gráficos es absolutamente insuficiente para mover a alguien a hacer algo en lo que aún no cree. Lo mejores líderes siempre han comprendido que no son las cifras, sino las historias que las contextualizan, las que impulsan a las personas a hacer suya una visión.

4. Conectar a nivel emocional

En las organizaciones nos gusta pensar  que somos capaces de tomar decisiones de gran calado, sin que nuestras emociones participen de manera alguna en las mismas. Los mejore líderes son muy conscientes de que esto es una quimera, y que aunque estemos convencidos de lo contrario, las emociones priman sobre la razón. Lo que implica dos cosas:

  • Demostrar su compromiso emocional con la postura que defienden de manera equilibrada.
  • Prestar mucha atención al estado emocional de su audiencia y ajustar el tono de sus argumentos a este.

La idea consiste en que, independientemente de nuestra postura, adaptemos nuestro entusiasmo a la capacidad de nuestra audiencia para recibir el mensaje. Lo cual, a su vez, va a depender mucho de nuestra desenvoltura en las tres etapas anteriores. La persuasión es un proceso continuo, no un evento aislado.

Jorge González

Creador de THINK&SELL. Consultoría estratégica, creativa y de innovación orientada a la generación de oportunidades que multipliquen el valor de la marca y el ROI a través de una mejor Experiencia de Cliente.