Innovar es una actividad compleja e incierta que no se puede gestionar como una unidad de negocio aislada.

Invertir grandes sumas de dinero en investigación y desarrollo, o en los últimos avances tecnológicos, suele ser altamente infructuoso si no se parte de una estructura organizativa ágil y una cultura corporativa que fomente la colaboración y el intercambio de información entre divisiones, áreas y departamentos.

Algo menos de una década atrás, Rosabeth Moss Kanter, en su célebre artículo “Innovation: The Classic Traps” desgranó y clasificó los errores que con mayor frecuencia repetían las empresas a la hora de lanzarse a innovar. Hoy día, la vigencia de esos mismos errores es patente. Vamos a repasarlos, con algunas puntualizaciones y algunos ejemplos actualizados:

A nivel estratégico

• Una idea innovadora no tiene que ser necesariamente un exitazo. Pequeñas innovaciones incrementales bien diseñadas y mejor comunicadas, son capaces de generar cantidades titánicas de dinero. Es lo que mejor sabe hacer Apple. Y es lo que ha hecho Gillette con sus maquinillas de afeitar, mejorándolas progresivamente en dos décadas desde la Sensor hasta la actual Proglide.

• Centrarse únicamente en el desarrollo de nuevos productos es un gran error. Las mejores ideas pueden originarse en cualquier punto de la cadena de valor. Zara ha creado una estructura super-reactiva adaptada a los continuos cambios de la demanda que favorece las tendencias en detrimento de la creatividad, gestando un modelo de negocio muy discutible desde un punto de vista social, pero incontestable desde una óptica estrictamente financiera.

• Una cultura corporativa excesivamente enfocada a resultados, puede resultar inmensamente contraproducente para innovar. Esto sucede muy a menudo, debido a que los sistemas de retribución, promoción, e incentivos, premian los resultados a corto plazo. Esto menoscaba el interés de los ejecutivos por innovar, provocando que se agarren a lo conocido y eviten experimentar con distintos productos, servicios, o modelos de negocio, potencialmente capaces de producir retornos superiores.

• Las marcas innovadoras que más éxitos cosechan, asignan el grueso de sus recursos a unas pocas grandes ideas, determinan un nivel de inversión menor, pero suficiente a una serie de ideas con gran potencial, y establecen unos mínimos para que pequeñas innovaciones incrementales puedan desarrollarse sin complicaciones, fomentando la mejora continua.

A nivel de procesos

• Planificar, presupuestar, organizar y controlar con métricas e indicadores propios de una unidad de negocio tradicional, garantiza que una idea innovadora no vea la luz.

• En el momento en que se detecta un cambio, o aparecen dificultades inesperadas, un exceso de celo en el cumplimiento de lo planificado, puede desembocar en la pérdida de oportunidades de negocio. Es mucho más razonable (y sobre todo, rentable) aprovechar los recursos y capacidades de la organización en explotar una oportunidad imprevista pero prometedora, que ajustarse a un plan que muy probablemente no conduzca a donde se supone que tiene que llegar, o que cuando llegue, sea demasiado tarde.

A nivel estructural

• Al tiempo que se agilizan las medidas de control formal sobre el desarrollo de ideas innovadoras, es imprescindible reforzar los vínculos interpersonales entre los equipos de innovación y el resto de la compañía.

• Con frecuencia, las innovaciones que transforman sectores industriales, lo hacen transgrediendo sus fronteras naturales, o conciliando aspectos de sectores aparentemente desconectados. ¿Quién iba a decir hace un año que el valor de Uber rondaría los 41.000 millones de dólares?

• En el seno de una organización no es saludable que convivan dos clases diferenciadas de ciudadanos corporativos: los responsables de innovación, que se llevan el oro y la gloria, y los que pringan a diario, pues de ser así, estos últimos harán todo lo que esté en su mano para frustrar el éxito de los primeros.

A nivel de competencias

• Infravalorar e invertir de manera insuficiente en el lado humano de la innovación es un error garrafal. Incluso la innovación más técnica precisa de un líder con mayor o igual inteligencia emocional que conocimientos técnicos. Que levante la mano el que conozca a alguien cuya competencia profesional se haya estancado por su incompetencia social.

• Dado que componer un equipo eficiente de profesionales provenientes de diversos campos, es una de las tareas más complejas del management, cuando esto se logre y empiece a dar frutos, la dirección debe resistir la tentación de dividirlo, e intentar replicar su éxito trasladando a sus miembros a nuevos equipos. Es mucho más recomendable mantenerlo, e invitar puntualmente a líderes de otros equipos a participar, con el “equipo estrella” para que puedan aprenderá aplicar en sus respectivos equipos sus mejores prácticas.

La innovación prospera en entornos que estimulan la colaboración y la comunicación. Ampliar el rango de búsqueda de nuevas ideas, flexibilizar los niveles de control, agilizar la capacidad de respuesta  y estrechar los vínculos personales entre quienes se dedican a innovar y quienes luchan a diario por la marca, contribuirá a consolidar un equilibrio entre el cumplimiento de los objetivos del ejercicio en curso, con la búsqueda incesante de mejores productos, servicios, experiencias y modelos de negocio que constituirán el futuro éxito de la marca.

–

Imagen: Delusion Dwellers. Laurie Lipton, 2007

¿HABLAMOS?

Jorge González

Creador de THINK&SELL. Consultoría estratégica, creativa y de innovación orientada a la generación de oportunidades que multipliquen el valor de la marca y el ROI a través de una mejor Experiencia de Cliente.