¿Son las organizaciones que adoptan las mejores prácticas de gestión, las que más probabilidades de tener éxito tienen?

Desde que en 1886, Henry R. Towne pronunciara ante la recién creada Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, un discurso titulado “El ingeniero como economista”, empresas de todos los tamaños y sectores, se han esforzado por seguir un conjunto de mejores prácticas formalizadas, con el propósito de mejorar sus resultados de negocio.

Towne argumentaba que existían buenos ingenieros y buenos hombres de negocios, pero que rara vez, ambas cualidades coincidían en la misma persona. Llegando a afirmar que la gestión del trabajo, se había convertido en un asunto tan importante como para considerarlo una de las artes modernas, sostuvo que la gestión empresarial debería entenderse como un conjunto de prácticas que podían ser estudiadas y mejoradas. El concepto de Management como disciplina, acababa de nacer.

La era del “management científico”

En sus inicios (desde finales del S.XIX hasta la Segunda Guerra Mundial), la práctica del management se caracterizó por sus aspiraciones científicas y elitistas, que enfrentaron dos maneras diametralmente opuestas de concebir la gestión: Por un lado, encontramos el enfoque mecanicista y deshumanizado de la organización científica del trabajo, propuesto por Frederick Winslow Taylor,  que buscaba la máxima eficiencia de la mano de obra, maquinaria y herramientas, dividiendo sistemáticamente las tareas, organizando racionalmente el trabajo de manera secuencial y por procesos, y cronometrando las operaciones, además de implantando un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, que buscaba suprimir toda improvisación en la actividad industrial.

En las antípodas del Taylorismo, el planteamiento de Elton Mayo como parte del movimiento por las relaciones humanas, que concebía a los trabajadores como individuos con sentimientos y no como meros robots diseñados para trabajar bajo expectativas de productividad poco realistas y nada éticas, dio pie a la tensión entre la “gente de números” y la “gente de personas” que ha definido la práctica del management hasta nuestros días. 

La psicología entra en las “instituciones sociales”

Tras la Segunda Guerra Mundial, el estudio del management, se sofisticó y  ganó reconocimiento y apoyo público, gracias principalmente a las aportaciones de Peter Drucker, que desplegaron una visión de la corporación como una institución social, y de su personal, como trabajadores del conocimiento, cambiando los obsoletos conceptos de jefe, capataz y obrero, por los más actuales de gestor y empleado.

En la línea de Drucker, otros pensadores como Fritz Roethilsberger,-que en las conclusiones de su magistral estudio de 1937 sobre los experimentos de Hawthorne, describió a las organizaciones como sistemas sociales- y Douglas McGregor -que basándose en la psicología humanista de Abraham Maslow, desarrolló la Teoría X (las personas son inherentemente vagas y eludirán sus obligaciones si no están estrechamente vigiladas) y la Teoría Y (las personas buscan encontrar sentido en su trabajo y contribuirán positivamente a este si las condiciones son buenas)-, así como las ideas de Mary Parker Follet –Win-win, poder con, no poder sobre los trabajadores- que el propio Drucker se encargaría de rescatar y poner al día, aportaron sus conocimientos para que el management se centrara más en las personas que en los números.

El despertar del pensamiento estratégico

Junto a estas actitudes más humanas hacia el personal, el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, suscitó un sentido más elevado a lo que los gestores podían alcanzar. De nuevo Drucker, abrió el camino: su clásica obra de 1964 “Dirección por objetivos” está considerada como el primer libro sobre estrategia empresarial (aunque en aquel momento el término estrategia se omitió por recomendaciones editoriales). En el volumen, se acentuaba el papel del management como agente de cambio y la necesidad imperante de que los gestores escrutaran el mercado sistemáticamente en búsqueda de oportunidades de crecimiento.

El desarrollo del pensamiento estratégico durante los años 60 y 70, provocó que por primera vez, las empresas dispusieran de un marco conceptual con el que analizar de manera sistemática e integrada la estructura de sus costes, los perfiles de sus competidores y las necesidades y deseos de sus clientes.

La consultora Boston Consulting Group, definió su misión como definir la estrategia corporativa, cuando hasta entonces, el término estrategia apenas era usado y popularizó conceptos ajenos como la curva de la experiencia, y propios como la matriz crecimiento-cuota de mercado.

La matriz que la consultora McKinsey desarrollo para evaluar la cartera de negocios de General Electric, sentó las bases para jerarquizar las inversiones entre las distintas unidades de negocio de empresas diversificadas.

El poder de la “gente de números”, se vio multiplicado por la irrupción de las nuevas tecnologías de computación, y los financieros empezaron a acrecentar su poder en el seno de las organizaciones, instaurando el dogma de que las empresas no tenían ningún otro objetivo por encima del de crear valor para sus accionistas.

Llegan los gurús

En 1980, Micahel Porter lanzó “Estrategia Competitiva”, la obra que convirtió el enfoque estratégico de gestión empresarial en materia de estudio académico, y de la que procede su célebre esquema de las cinco fuerzas. En 1985, publicó “Ventaja Competitiva”, en la que definió las –hasta hace poco válidas- tres estrategias competitivas genéricas (diferenciación, liderazgo en costes y enfoque o nicho) y con la que armó a los gestores con una herramienta de análisis de la cadena de valor con la que podían descomponer cada etapa de sus operaciones en actividades independientes y mejorar así la competitividad de la empresa.

Entre las obras de Porter, dos consultores de McKinsey, Tom Peters y Bob Waterman publicaron en 1982 el gran éxito de ventas (más de 6 millones de copias) “En busca de la excelencia” que como himno a la importancia de la cultura en las organizaciones y como celebración del elemento humano como componente principal del éxito de las organizaciones, atacó al enfoque estratégico por considerarlo un mero ejercicio cuantitativo.

Un par de años después del lanzamiento del libro de Peters y Waterman, la revista Business Week, publicó un artículo que evidenciaba que un tercio de las compañías destacadas como “excelentes” por los autores, habían dejado de cumplir los criterios de superioridad considerados por los mismos. Y en 2.001, el propio Peters reconoció en una entrevista concedida a Fast Company, que se había inventado parte de los datos. Tal situación puso de relieve la necesidad de desarrollar nuevas infraestructuras de medición con las que identificar y poner en valor qué prácticas de management lograban obtener lo mejor de los empleados.

En 1.990, el artículo de Michael Hammer en la HBR “Reegineering at work. Don’t Automate, Obliterate” dio el pistoletazo de salida a la reingeniería de procesos, que lejos de servir para los propósitos del autor de explotar los últimos avances de las tecnologías de la información para alcanzar cotas máximas de eficiencia y competitividad, se transformó en una de las peores modas de gestión con la que se justificaron infinitos despidos, quedando el movimiento notablemente desprestigiado por su mala puesta en práctica.

Hacia dónde van los tiros

Durante las últimas dos décadas, el management comenzó a interesarse en los conceptos de liderazgo e innovación. Aunque no existe consenso entre qué es exactamente un líder, o cómo llega alguien a serlo, el papel del liderazgo en las organizaciones, ha cobrado cada vez mayor importancia.

La innovación, en cambio, resulta menos controvertida. Tanto la “gente de números”, como la “gente de personas”, coinciden en que es un componente crítico fundamental para la supervivencia de las organizaciones, pues la competencia surge de donde menos se la espera y el líder de una industria no tiene garantizada su posición a menos que innove y mejore continuamente su oferta.

Clayton Christensen y Richard N. Foster retomaron el concepto schumpeteriano de la destrucción creativa  y lo pusieron al día en sus obras, mostrando cómo las nuevas tecnologías y los nuevos modelos de negocio, desplazan por sistema a los antiguos líderes, en procesos que transforman y reconfiguran por completo las industrias.

Hoy, el management es entendido como una disciplina sintética que se alimenta de todas las ciencias sociales y trata de equilibrar la eficiencia puramente matemática que se refleja de manera directa en los resultados, con la dimensión humana de las organizaciones, cuyo reflejo, aunque no conste directamente como tal en ninguna partida del balance, constituye su recurso más valioso.

Tres prácticas imprescindibles

Un estudio realizado por personal de las universidades de Stanford, Harvard y la LSE a lo largo de diez años, en veinte países y sobre más de 10.000 empresas, Management Practices Across Firms and Countries encontró que aquellas organizaciones que sistemáticamente seguían las que se consideran como tres prácticas esenciales del buen management (establecer objetivos, diseñar incentivos, e implantar sistemas para monitorizar el funcionamiento del negocio) obtenían mejores resultados que sus rivales, y que aquellas a las que se enseñaba a implementar estas tres sencillas prácticas, mejoraban notablemente su productividad, su capitalización bursátil y sus ventas.

1. Establecer objetivos
Los objetivos deben ser lo que los anglosajones denominan como SMART:

Específicos:
Cuanto más concreta y menos ambigua sea una meta, más probabilidades tendrá de alcanzarse.

Medibles:
No se puede gestionar aquello que no se puede medir. Es imprescindible definir con precisión qué indicadores nos van a servir de guía para evaluar correctamente los progresos.

Asignables:
Los objetivos deben asignarse a personas o grupos concretos con responsabilidades definidas.

Realistas:
Deben ajustarse tanto a la realidad interna de la empresa, como a la coyuntura externa, para que puedan lograrse en la fecha prevista.

Ajustados a un plazo de tiempo determinado:
Establecer un calendario para el cumplimiento de los objetivos, es vital para evitar que la presión del día a día nos distancie de nuestros propósitos.

2. Diseñar una política de incentivos que estimule la productividad y atraiga a las personas adecuadas a la organización

Los incentivos tienden a producir un gran impacto sobre el comportamiento de las personas, tanto en el ámbito organizacional, como en el personal y en el social. El diseño de los mismos, ya consista en los clásicos palos y zanahorias (que premian a aquellos con mejor rendimiento y castigan o despiden a quien no cumple con sus obligaciones o rinde menos de lo esperado), o en fórmulas más sofisticadas de recompensas intrínsecas, que brindan mayor control sobre cómo y con quién se trabaja, deben centrarse por encima de todo en la creación de oportunidades de crecimiento.

3. Implantar sistemas de monitorización

Es imprescindible desarrollar y mantener capacidades de medición que se utilicen para dar soporte a las necesidades de información para la gestión y control de las actividades de la organización, que permitan recopilar y analizar los datos necesarios sobre la evolución del proyecto para poder identificar problemas y oportunidades de mejora.

Establecer objetivos precisos, definir incentivos motivadores y monitorizar de manera continua el desarrollo de las actividades, constituyen los pilares del buen management. Son tres prácticas esenciales que cualquier organización puede emplear y que ninguna organización puede permitirse descartar.

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