Jorge González

Extender el capital de una marca de lujo hacia nuevos territorios es una tentación omnipresente para sus gestores. Sin embargo, el hecho de que  las probabilidades de hundir su prestigio por el camino, sean más altas que las de multiplicarlo, hacen que se cuestionen continuamente la manera de discriminar qué alternativas tendrían éxito y qué otras no.

logotipos de marcas de lujo muy conocidas y famosas

¿Es posible predecir qué extensiones de marca van a tener éxito y qué otras no? ¿Es factible prever qué estrategias de extensión de marca serán rentables y qué otras no?

Ante tales preguntas, los consultores y profesores  Mergen Reddy, Nic Terblanche, Leyland Pitt y Michael Parent , basándose en un estudio sobre los resultados de 150 marcas de lujo a lo largo de 10 años, afirman que sí. ¿Cómo llegaron a esta conclusión?

Lo primero que hicieron fue repasarse toda la bibliografía y documentación existente, para, como era de esperar, constatar que aunque el asunto de la extensión de marca, era uno de los más tratados en el mundo del marketing, en lo tocante a las marcas de lujo, apenas había referencias más allá de los clásicos errores de Pierre Cardin, Diane Von Fürstenberg, Burberry y Gucci.

Pese a las pocas alusiones existentes, al estudiar las 150 marcas de lujo en profundidad, encontraron dos hallazgos relevantes: el primero de ellos, que el grado de superioridad (Premium degree) de una marca -aquel que los clientes perciben como de mayor calidad que otras ofertas semejantes y les predispone a pagar más- estaba indirectamente relacionado con su rentabilidad. Esto es, que el grado de superioridad percibido, era condición necesaria pero no suficiente para garantizar el éxito de una extensión de una marca de lujo (gráfico 1A). El otro descubrimiento, consistió en comprobar que además de ser percibida como superior, la marca debía extenderse hacia territorios adyacentes (gráfico 1B). Es decir, hacia productos y/o servicios coherentes y consistentes con la imagen de la marca. Por ejemplo, la cartera de una marca será consistente y coherente si contiene productos tales como zapatos de cuero, cinturones, bolsos, carteras… Y no lo será tanto si incluye gorras, camisetas y estilográficas.

Los autores concluyen de este modo que para que una extensión de una marca de lujo sea rentable, deberán confluir el grado de superioridad percibida, con el grado de adyacencia de marca.  Así, la rentabilidad de una marca de lujo aumentará a medida que aumente su grado de superioridad percibida, únicamente en el caso de que se extienda a categorías de productos adyacentes.  Si el grado de superioridad se extiende a una categoría de producto no adyacente, los beneficios descenderán, indistintamente de la fortaleza que posea la marca en su categoría original (gráfico 1B).

gráfico de relación entre superioridad y adyacencia de marca
©Mergen Reddy, Nic Terblanche, Leyland Pitt y Michael Parent (2008)

El grado de adyacencia (Brand adjacency) es la medida en que una marca es coherente y consistente con su identidad. Cuanto más simbólicamente consistente sea la extensión, mayor será el grado de adyacencia. Así por ejemplo, tanto Louis Vuitton como Cartier, que tienen márgenes brutos superiores al 70%, al ser comparadas con Gucci y con Piaget, mantienen su grado de superioridad. Esto es así porque estas marcas se han extendido a categorías adyacentes a sus productos originales. En el caso de Cartier, la marca se extendió de la alta joyería, a relojería, perfumes y accesorios. Louis Vuitton, añadió ropa, joyería, relojería y accesorios a sus míticas maletas. Estas extensiones de marca fueron un éxito debido a que ambas transfirieron su capital de marca a nuevas categorías muy cercanas a la original en términos de valores y atributos percibidos.

En las antípodas, nos encontraríamos con Pierre Cardin. Antiguo miembro del selecto club de la alta costura parisina, convertido en marca de mercadillo, a consecuencia de licenciar descontroladamente su nombre a más de 800 productos (tapas de WC incluidas) en 94 países.

Por tanto, para transferir  con éxito el capital de una marca de lujo a nuevas categorías, habrá que plantearse un par de preguntas: ¿Hasta qué punto es considerada superior por el mercado la marca de lujo con la que estamos trabajando? ¿En qué medida puede extenderse la marca hacia categorías de producto adyacentes?

Para responderlas, los autores presentan la matriz Superioridad-Adyacencia (Premium adjacency matrix) como herramienta bidimensional, con la que trabajar. Se compone de cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales tendrá diferentes implicaciones sobre cómo debería ser gestionada.  Lo importante es usarla para considerar oportunidades de expansión y evitar desastres como el de Pierre Cardin.

matriz en colores de superioridad adyacencia premium adjacency matrix
©Mergen Reddy, Nic Terblanche, Leyland Pitt y Michael Parent (2008)

Marcas estrella

Se considera una marca estrella (star brand) a la marca que es percibida como superior entre sus competidoras directas y se ha extendido a categorías de productos adyacentes. Acostumbran a disfrutar de márgenes superiores al 70% y su mantra es algo así como “creatividad, calidad y exclusividad”, o en palabras de Bernard Arnault  intemporalidad, modernidad, rápido crecimiento y rentabilidad No existen más de 10 marcas que cumplan con estos requisitos. Es posible que el mejor ejemplo sea Louis Vuitton, que como dice su propietario, ha dominado una paradoja, pues ha sido capaz de mantener intacta su aura, al tiempo que ha crecido espectacularmente. No es de extrañar, que en los rankings de las 100 marcas más valiosas del mundo que elaboran anualmente Interbrand y Millward Brown, Louis Vuitton  aparezca siempre como la marca de lujo más valiosa del mundo.

Otros ejemplos de marcas estrella son Cartier y Hermès, que como Louis Vuitton, han sabido extender el capital de sus marcas a productos adyacentes, aumentando el valor de las mismas.

En este cuadrante, la rentabilidad, no viene dada por la cuota de mercado, sino por la cuota de deseabilidad de la marca. Bajar precios, aunque dispararía las ventas a corto plazo, pulverizaría el valor de la marca a largo plazo.

Aspirantes a marca estrella

Una marca que aspira a convertirse en marca estrella, es aquella que ostenta una alta percepción en su categoría original de producto, pero que no es considerada como superior en otras categorías. Sus márgenes brutos oscilan entre el 50% y el 70%. Sus gestores suelen tener dos opciones estratégicas: invertir recursos para desarrollar la marca en categorías no adyacentes, o salirse de las categorías no adyacentes en las que hayan entrado, para centrarse en su categoría original y más tarde expandirse a categorías adyacentes.

Porsche es un buen ejemplo. Cuando lanzó el Cayenne en el año 2002, no tuvo el éxito esperado, y lejos de abandonar la categoría, la reestilizó en el 2006, introduciendo modelos ultra-premium con precios superiores a los 100.000 euros. Actualmente, el Cayenne supone en torno al 60% de las ventas de la marca (unos 162.000 vehículos en el año 2013). Aunque a primera vista, no existía mucha adyacencia entre los vehículos deportivos y los SUV, Porsche, en lugar de transferir sus características funcionales a la nueva categoría, optó muy inteligentemente por transferir sus características simbólicas, con lo que elevó la fortaleza de su marca en la nueva categoría.

El cuadrante de aspirante a marca estrella, es transitorio. Las marcas aspirantes a estrella lo atraviesan según sean más o menos rentables. Al considerar una marca en este cuadrante, hay que repasar su estrategia y asegurarse de que a largo plazo contará con los recursos necesarios para alcanzar el cuadrante de marca estrella.

Marcas de lujo venidas a menos

Cuando una marca de lujo es percibida como inferior a sus competidoras, aunque se haya extendido a categorías adyacentes, nos referimos a una marca de lujo venida a menos. En este cuadrante, las marcas ostentan unos márgenes brutos de entre el 30% y el 50%. La mitad de las 150 marcas que estudiaron los autores, se encuentran en esta casilla. Este inquietante dato significa dos cosas: que aunque el mercado del lujo crezca muy sanamente, no supone de manera alguna garantía de rentabilidad, y que extender indiscriminadamente  una marca puede afectar muy severamente a su rentabilidad.

Mercedes, que aparentemente ha recuperado sus estatus, pasó por este cuadrante en el año 2005 al tener que retirar del mercado 1.300.000 vehículos de sus series E, SL y CLS por problemas electrónicos.  Más vehículos de los que vendía en aquel año.

Bottega Veneta, constituye otro ejemplo de marca que pasó por este cuadrante para luego recuperarse. Más actuales son los casos de Coach y Ralph Lauren, que venden más en outlets que en tiendas propias

La estrategia a seguir para marcas que se encuentran en este cuadrante, consiste en no extenderse a una nueva categoría hasta que no se cuente con los recursos necesarios para que la marca sea tan fuerte en la nueva categoría como en la original.

Estrellas agónicas

Cuando una marca de lujo se extiende a categorías no adyacentes y es percibida como significativamente inferior a sus rivales, estamos frente a una estrella agonizante. Son marcas con unos márgenes brutos menores del 30%. Normalmente son antiguas marcas estrella que han perdido su prestigio, o nuevas marcas de camino a la gloria, o al abismo.

Los gestores de marcas que se encuentren en esta situación, cuentan con dos opciones estratégicas:   la primera de ellas, es realizar las inversiones necesarias para resucitar la marca y que recupere el brillo perdido, como hicieron Saint Laurent (cuando todavía tenía el Yves), Gucci y Burberry hace años.  Esto supone además recuperar el control de la marca, rescindiendo contratos y suprimiendo licencias, restringir las extensiones, e imponer un férreo control de calidad sobre todo lo que produce la marca. Esta estrategia implica un acusado descenso inicial de las ventas y un incremento considerable en los costes de producción, ocasionado por las inversiones en innovación, diseño y calidad. También supone reducir la distribución y aumentar el grado exclusividad percibido. Si la marca cuenta con un legado histórico, este podrá ser instrumentado a favor de la misma como elemento clave legitimador.

Una segunda posibilidad estratégica, consistiría en descender unos peldaños y reposicionar la marca  como Premium, no como lujo. Esta opción es la más habitual cuando los fondos disponibles no son suficientes para soportar las fuertes inversiones necesarias para revitalizar la marca. En este caso, se hará lo contrario, es decir, se aumentará la distribución y se reducirá la exclusividad con el objetivo de aumentar las ventas.

El elemento decisivo para seguir una estrategia u otra, será su valor patrimonial (la historia de la marca y su herencia) Cuanto mayor sea este, mayor legitimidad tendrá para recuperar su estatus de marca estrella.  Por el contrario, las marcas que carezcan de este patrimonio, necesitarán otros caminos para alcanzar el estatus de marca estrella (si es que alguna vez lo consiguen), pues los clientes necesitan tiempo para fiarse de una marca.

En términos generales, e independientemente del cuadrante en que se encuentren las marcas con las que nos toque lidiar, podemos extraer tres principios para gestionar con éxito la extensión de una marca de lujo:

  • No olvidarnos jamás de que las marcas de lujo poseen historia, tradición y por encima de todo, cuentan una historia que contiene una serie de significados muy específicos para sus clientes. Las extensiones que vayan contra esta narrativa, son imprudentemente peligrosas.
  • Cuando se gestiona una marca de lujo es imprescindible no dejarse seducir por el dinero rápido que puede llegar de la mano de extensiones de marca no adyacentes, que en pocos años acaben con el prestigio de la marca.
  • Tener constantemente presente que una marca de lujo es, sobre todo, un símbolo. Por tanto, cuando nos encontremos considerando una extensión, en lo primero que tenemos que pensar es en si la marca posee las características simbólicas apropiadas para traspasar  con éxito distintas categorías de productos o servicios, y si ese simbolismo es susceptible de ser promovido con consistencia y coherencia en las nuevas categorías.

Qué duda cabe, de que la matriz superioridad-adyacencia, no va a resolvernos la vida a ninguno de nosotros. No obstante, a muchos nos servirá para no cometer ninguna barbaridad y que, como poco, no nos muevan la silla por incompetentes.

Jorge González

Creador de THINK&SELL. Consultoría estratégica, creativa y de innovación orientada a la generación de oportunidades que multipliquen el valor de la marca y el ROI a través de una mejor Experiencia de Cliente.

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