Jorge González

Innovar es un proceso creativo que poco tiene que ver con ideas geniales, y mucho con observar con rigor y disciplina nuestro entorno para encontrar soluciones rentables y sostenibles a nuestros problemas, retos y necesidades.

Proceso de innovacion a traves de la parabola del embudo de conocimiento

En los negocios, como en la vida, no existen fórmulas infalibles para tener éxito. Únicamente la innovación y la mejora continua pueden ayudar a nuestras marcas a conservar su posición y continuar creciendo en el entorno competitivo en que se desenvuelven.

Descubrir maneras originales de crear nuevos productos y servicios, ingeniar nuevos procesos, diseñar nuevos modelos de negocio y mejorar las experiencias de nuestros clientes con el objeto de convertir el futuro en un lugar mejor para el cliente y más próspero para la marca, es el punto de partida de todo propósito innovador.

Las herramientas de resolución de problemas tradicionales funcionan muy bien cuando afrontamos problemas de productividad, pero son incapaces de responder satisfactoriamente a las necesidades de quienes nos enfrentamos a lo desconocido. Únicamente mirando al futuro con nuevos ojos, podremos recrearlo y salvaguardar su porvenir.

Innovar es explorar problemas cuyas soluciones no se hayan ni en experiencias pasadas, ni en información fiable, ni en estudios de mercado. La innovación no consiste en ver las cosas tal y como son, sino en imaginar qué podemos hacer para mejorarlas.

Con el ánimo de crear valor para los negocios, existen dos maneras básicas de pensar:

El pensamiento analítico, basado en la lógica y la certeza. Emplea la deducción y la inducción a través de métodos cuantitativos para alcanzar conclusiones.

El pensamiento intuitivo, basado en las sensaciones y la creatividad en bruto.

Puesto que el análisis y la creatividad dan la impresión de ser ideas antagónicas, necesitamos una tercera alternativa que orqueste con dinamismo lo mejor de ambos enfoques. Esto es, el poder de la lógicas inductiva y deductiva del pensamiento analítico, junto a la voluntad de emplear la lógica abductiva para producir algo creativo, al tiempo que escalable y replicable.

En un entorno competitivo cada vez más implacable, en el que los ciclos de adopción, uso y cambio se suceden cada vez a mayor velocidad, las metodologías de innovación (desde el design thinking al lienzo de la propuesta de valor, pasando por los desarrollos ágiles y el mapeo de la experiencia de cliente) cobran gran importancia al posibilitar que personas de diversos departamentos y con escasos vínculos personales entre sí, puedan aportar sus conocimientos e ideas de manera organizada, creativa y altamente eficiente.

Para ayudar a comprender por qué ni el pensamiento analítico, ni el pensamiento intuitivo son suficientes por si mismos para resolver nuevos problemas, resulta de gran utilidad imaginar la metáfora de una idea atravesando un embudo de conocimiento. De esta manera podremos visualizar  cómo se va resolviendo un problema de forma que cree valor para todas las partes implicadas.

Todas y cada una de las ideas y las tecnologías que hoy nos resultan familiares, fueron durante mucho tiempo desconocidas e insospechadas. Miremos donde miremos, encontraremos artilugios de todo tipo, que en su momento no resultaron evidentes ni por asomo. Desde el teorema de Pitágoras hasta el teléfono inteligente, pasando por el inodoro e internet, todos ellos forman parte del paisaje habitual por el que transitamos a diario.

El embudo de conocimiento comienza con la exploración de una incógnita, de un misterio. Es un momento en el que percibimos algo que no comprendemos y empezamos a hacernos preguntas. Desde el ejecutivo que observa con desasosiego como menguan las ventas de su negocio sin razón aparente, hasta el médico que investiga los síntomas de una enfermedad desconocida, los misterios se presentan en infinidad de maneras en todos los ámbitos de la vida. Tras explorar el misterio que nos ocupe, normalmente alcanzaremos un segundo nivel, en el que seremos capaces de desarrollar una heurística; una manera práctica, aunque todavía no demasiado rigurosa de afrontar el misterio, con la que reducir el alcance de la exploración a un tamaño manejable.

La heurística puede ser un nuevo concepto de retail en el caso del ejecutivo y una anomalía genética en el del médico. Puesta en marcha la heurística, estudiándola más, pensándola más, puede evolucionar de una regla general a una fórmula. Esa fórmula es un algoritmo. Una guía con la que resolver problemas paso a paso.

En la etapa inicial, el misterio, nadie puede resolver el problema y las explicaciones que compiten entre sí son abundantes. En la etapa heurística, aunque no todo el mundo comprende el problema, algunas mentes inquietas empiezan a divisar y tantear reglas generales con la que ofrecer posibles soluciones con un alto grado de satisfacción y eficiencia. Una vez que empujamos un problema a través del embudo de conocimiento hasta la etapa del algoritmo, cualquiera puede resolverlo (esto convencionalmente significa fórmulas, recetas…).

Cuando miramos al embudo del conocimiento, podemos ver que la pugna entre el pensamiento analítico y el pensamiento creativo es ilusoria. No existe. Ambos tipos de pensamiento son necesarios, pero en distintas etapas del túnel. Ambos son valiosos, y ambos pueden el desbaratar el proceso si no se aplican adecuadamente.

En líneas generales, los negocios tienden a centrarse bien en la exploración, lo que supone adentrarse en lo desconocido, concebir y crear algo nuevo y presentárselo al resto del mundo, o en la explotación, esto es, en generar tanto dinero como sea posible a partir de lo conocido. Ambas son maneras legítimas de generar valor y ambas entrañan distintos tipos de riesgos.

Si ponemos excesivo celo en la exploración, perderemos estabilidad puesto que los grandes avances, no suceden de acuerdo a una línea temporal establecida. En cambio, si nos enfocamos exclusivamente en la explotación del negocio actual, aumentando la eficiencia y reduciendo costes, terminaremos hundiéndonos en un pozo de rendimientos decrecientes. Llegará otra empresa con un nuevo producto, un servicio mejor diseñado, una experiencia de cliente superior… y nos desplazará.

A menos que las empresas inviertan en la difícil tarea de crear cosas nuevas, se verán abocadas al fracaso, sin importar lo más mínimo el volumen de sus beneficios actuales. ¿Qué pasará cuando hayamos exprimido hasta la extenuación a nuestra última vaca lechera? Lo que hoy se consideran mejores prácticas pueden convertirse desapercibidamente en trampas que nos lleven a callejones sin salida. Los mejores caminos -son generalmente- los que están por descubrir.

Mientras que la exploración se guía por el rastro disperso del pensamiento intuitivo,  la explotación sigue la calzada pavimentada del pensamiento analítico. Como comentamos al inicio, existe un tercer enfoque, el pensamiento abductivo, que pasa por ser el mejor aliado de la innovación.

El filósofo y científico norteamericano Charles Sanders Pierce, célebre por haber definido los tres tipos de razonamiento para resolver problemas ante distintos niveles de incertidumbre (inductivo, deductivo y abductivo) consideraba que el pragmatismo debía ir más allá de la lógica inductiva (de lo particular a lo general) y de la lógica deductiva (de lo general a lo particular)y centrarse en la manera en que las personas concebimos nuevas ideas y comprendemos conceptos insólitos hasta el momento.

El argumento principal de Pierce sostiene que ni la lógica inductiva, ni la deductiva son efectivas para generar nada verdaderamente nuevo, porque ambas dependen del pasado para plantear sus argumentos. Analizar el pasado, procesar enormes cantidades de información existente para intentar crear el futuro, no puede conducir a otra cosa que no sea extrapolar el futuro desde el pasado. Asumámoslo, si nos aferramos a métodos y métricas de explotación, en lugar de sus análogas de exploración, seremos completamente incapaces de crear un futuro distinto del pasado. Por este motivo, Pierce, presentó el razonamiento abductivo como el que avanza  a través de los “saltos lógicos de la mente”.

No empleamos la lógica abductiva para determinar si algo es verdadero o falso; la empleamos para señalar un nuevo camino hacia una verdad posible. Una vez dado el salto, buscaremos información para poner a prueba nuestras hipótesis y comprobar si tienen sentido.

Si no podemos imaginarlo, nunca podremos crearlo. El futuro va de imaginar, no de medir, y para imaginar un futuro mejor, tenemos que mirar más allá de variables medibles y de datos contrastables. No existe información sobre el lugar que una nueva idea ocupará en un mundo futuro. Por tanto, no hay manera de demostrar con garantías cómo funcionará por anticipado.

Esta situación genera un problema para aquellos con capacidad para decidir, que viven obsesionados por asegurarse de que ninguna decisión se tome sin haberla pasado antes por el filtro analítico de turno, que demuestre que es la decisión acertada. Lo que provoca que se pidan cosas que no se pueden entregar. Cuando un innovador les llega con una nueva idea, lo único que saben espetar es “demuéstramelo”, sofocando así las posibilidades de innovar. La única manera de demostrar una idea innovadora por adelantado, es haciéndola menos innovadora.

Todo lo que hemos comentado hasta ahora, nos conduce a la sempiterna disyuntiva entre fiabilidad y validez.

Un proceso fiable es aquel que produce resultados predecibles de manera continua. Un sistema perfectamente fiable, producirá siempre los mismos resultados cada vez que las mismas entradas se introduzcan en él. Por ejemplo, un sondeo político perfectamente fiable, presentará los mismos resultados de cinco muestreos aleatorios de votantes.

Por el contrario, un proceso válido es aquel que produce resultados que satisfacen el objetivo deseado. Un sistema perfectamente válido producirá un resultado que con el paso del tiempo demuestre ser correcto. Un sondeo político válido predecirá con antelación el ganador de las elecciones.

El problema reside en que al innovar, no podemos hacer que la validez sea predecible, pues estamos tanteando una novedad.

Pese a que la innovación es uno de los principales sospechosos habituales en reuniones, eventos, comités y demás foros profesionales, frecuentemente las empresas anteponen la fiabilidad a la validez. Lo cual es irreprochablemente comprensible dado que la fiabilidad puede constatarse revisando el pasado, mientras que la validez ha de demostrarse esperando a que el futuro nos confirme si hemos acertado o no.

En las decisiones ejecutivas, el peso de la fiabilidad ahoga a la validez. Pero la fiabilidad no es suficiente por sí misma, sin validez, el flujo de nuevas ideas, productos, servicios y experiencias a través del embudo de conocimiento no puede avanzar, se detiene.

Es vital, por tanto, que sepamos discernir entre proyectos que consisten en mejorar y refinar lo que ya existe, de aquellos en que el objetivo es crear algo verdaderamente nuevo. En los primeros, las herramientas analíticas, serán sin duda nuestras mejores aliadas. Por el contrario, en proyectos que requieran sondear lo inexplorado, nos irá mucho mejor empleando herramientas prospectivas. De esta manera, compaginaremos lo mejor de ambos mundos, liderando la innovación, en lugar de coartándola.

Jorge González

Creador de THINK&SELL. Consultoría estratégica, creativa y de innovación orientada a la generación de oportunidades que multipliquen el valor de la marca y el ROI a través de una mejor Experiencia de Cliente.

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