El crecimiento de una marca de lujo sin perder el caché por el camino, es el mayor de los  rompecabezas con los que se enfrentan a diario sus gestores.

Hacer crecer a una marca de lujo,  genera esencialmente dos grandes problemas para sus minuciosos gestores: por un lado, les obliga a encontrar maneras de crecer, que preserven el atractivo para sus clientes más extraordinarios (aquellos que aseguran la deseabilidad de la marca a largo plazo) y por otro, la enorme demanda de objetos caros y de alta calidad, atrae a numerosos nuevos competidores que desafían a las marcas de lujo clásicas, con innovadores modelos de negocio.

Los típicos ejemplos de Burberry y Gucci, que antaño sobredesarrollaron sus marcas a través de licencias sin consistencia, ni coherencia alguna, para luego tener que recuperarlas en auténticos tours de force, constituyen probablemente los mejores ejemplos de cómo grandes marcas pueden perder su prestigio y luego ser capaces de recuperarlo.

No obstante, nuevos estudios realizados por Silvia Bellezza y Anat Keiman de Harvard Business School, contradicen el dogma, de que la extensión hacia debajo de una marca de lujo, la deslustra incontrovertiblemente. Según ellas, los clientes no habituales de una marca, bajo ciertas circunstancias, pueden incluso aumentar su prestigio.

Las autoras nos proponen que imaginemos a las marcas de lujo como si fueran países. La llegada de inmigrantes, podría generar una reacción negativa entre los ciudadanos de la nación (los clientes habituales), que serían  propensos a verlos como amenazas. Sin embargo, la presencia de turistas, generalmente tiende a elevar el estatus del país visitado. Lo mismo sucede con las marcas. Es lo que las autoras denominan el “turismo de marca” (brand tourism).

A pesar de que no me gusta la comparación, que puede tacharse de proclive a la xenofobia, las conclusiones de los estudios realizados, me parecen sufrientemente interesantes, como para discutirlas en el blog. Las autoras, desarrollaron seis estudios de marcas que iban desde Prada hasta la carrera de resistencia Tough Mudder y descubrieron que las percepciones de los clientes habituales se vieron influidas por la forma en que los clientes no habituales se presentaban.

En uno de los estudios, les dijeron a un grupo de propietarias de bolsos de Prada, que a cualquier persona que visitara una boutique de la marca se le entregarían una bolsa de papel de alta calidad con el logotipo de Prada, independientemente de si comprara o no. A un grupo de propietarias les dijeron además que los receptores de la bolsa se veían a sí mismos como miembros de la comunidad Prada (convirtiéndolos de hecho, en inmigrantes de marca) y a un segundo grupo que los receptores de las bolsas, las llevaban para mostrar su admiración por la marca (convirtiéndolos en turistas de marca). El primer grupo sintió que las bolsas entregadas por Prada de manera gratuita mermaban el caché de la marca, mientras que el segundo mostró sentimientos de mayor orgullo  de ser dueñas de un Prada.

Por cada marca que estudiaron, posicionar a los clientes no habituales como turistas de marca, generó sentimientos positivos entre los clientes habituales. Del mismo modo, las autoras encontraron que anunciar objetos producto de una estrategia de extensión de marca, como una muestra de, en lugar de cómo un sustituto de la oferta central, generaba el efecto “turismo de marca”.

Para terminar, las autoras proponen un par de estrategias para las marcas que pretendan crecer a base de extensiones, pero les desvele el hecho de poder estar alienando a sus clientes habituales. La primera de ellas, sería gestionar hasta qué punto los clientes no habituales pueden alegar su pertenencia a la comunidad de la marca. Tough Mudder por ejemplo vende  una gran variedad de artículos, pero únicamente vende su línea “finisher only” a aquellos que han completado una de sus competiciones.

La segunda estrategia que proponen es diferenciar la oferta central de las extensiones a través del uso de distintos envoltorios y canales de distribución. Así, las marcas pueden dirigirse a un segmento de consumidores  cuyos miembros no confundirán su pertenencia al grupo. O pueden seguir el loable ejemplo de Bulgari que ha donado los ingresos de una línea de joyería más asequible  a Save the Children, atrayendo a nuevos clientes de una manera muy positiva para su reputación.

Las autoras concluyen que el desarrollo de una marca exclusiva no debería consistir en levantar barreras para mantener alejados a un gran número de potenciales clientes, sino que el crecimiento es consustancial a dar la bienvenida a nuevos clientes. En mi opinión, gestionar esa bienvenida ofreciendo la mejor experiencia de cliente y conservando la identidad de la marca es el gran reto de las marcas de lujo. Algo que Loewe  (a juzgar por su nuevo rebranding) parece que no ha comprendido aún… (tema para otro post).

¿HABLAMOS?

Jorge González

Creador de THINK&SELL. Consultoría estratégica, creativa y de innovación orientada a la generación de oportunidades que multipliquen el valor de la marca y el ROI a través de una mejor Experiencia de Cliente.