Que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación han hecho saltar por los aires tantos viejos de modelos de negocio, como estimulado las oportunidades para la creación de otros tantos  nuevos, es obvio.  Sorprendentemente, la gran mayoría de las organizaciones continúa postergando sine die la reestructuración de sus departamentos de marketing, con personal, estrategias y procesos anclados peligrosamente a un pasado que no volverá.

Si bien no existe un modelo de organización de marketing  ideal estandarizable, si existen unas bases sobre las que las marcas más avanzadas estructuran su departamento de marketing en función de sus objetivos, su estrategia y sus capacidades. Eso, al menos, es lo que se deduce del estudio Marketing 2020, según sus autores, la investigación sobre el liderazgo de marketing más completa jamás realizada. Con más de 350 entrevistas en profundidad a directores generales, de marketing y de agencias, y más de 10.000 encuestas de carácter cuantitativo a través de internet a responsables de marketing de 92 países distintos, el estudio, dividió a los participantes en dos grandes grupos: los mejores (overperformers) y los peores (underperformers) en base al crecimiento relativo de sus ingresos frente a sus competidores más cercanos, durante tres años.

Mientras que los títulos, los roles y las responsabilidades de los directivos de marketing varían considerablemente en función de la industria y el sector, los retos a los que se enfrentan y lo que tienen que hacer para tener éxito, son profundamente similares. El estudio demuestra que las mejores organizaciones comparten tres características principales en su manera de abordar el marketing (utilizar la información para mejorar el conocimiento sobre sus clientes, poseer un posicionamiento con propósito y gestionar  la experiencia de cliente de manera holística), y su eficacia organizativa se basa en cinco motores de adaptación constante (conectar, inspirar, centrar, agilidad organizativa y construcción de capacidades). Vamos a ver primero las tres características:

Emplear la información para mejorar el conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes (Big data, deep insights).  La utilidad que sepan extraer del maremágnum de datos en que nadan los responsables de marketing, es lo que diferencia a los buenos de los mediocres. La habilidad para integrar información sobre lo que los clientes están haciendo, con el conocimiento de porqué lo están haciendo, es lo que les permite satisfacer mejor sus necesidades.

El conjunto de productos y servicios de fitness personal Nike+, constituye un buen ejemplo, pues combina un profundo conocimiento de las motivaciones de los atletas, con montañas de datos valiosos. Aparte de registrar los itinerarios y los tiempos de las carreras, ofrece apoyo motivacional y vincula a sus usuarios con comunidades, amigos, o incluso con entrenadores.

Posicionarse con un propósito. Las mejores marcas destacan por cumplir con las tres manifestaciones del propósito de la marca, esto es: sus beneficios funcionales, o  los trabajos para los que sus clientes las compran, sus beneficios emocionales y sus beneficios sociales.

Uno de los mejores ejemplos en este campo, es el esfuerzo con el que Unilever, bajo la dirección de Paul Polman, se ha comprometido a reducir a la mitad su impacto medioambiental, al tiempo que dobla sus beneficios, en su plan de vida sostenible (Sustainable Living Plan). Un ambiciosísimo proyecto cuyos resultados van a depender no sólo del comportamiento de la compañía, sino, en gran medida, de todos los que compremos sus productos (el 68% de los gases de efecto invernadero que generan sus productos, no se producen hasta que estos pasan a manos del consumidor, mayoritariamente a través de procesos que requieren un alto consumo energético, como el calentamiento del agua en una lavadora, por ejemplo).

Gestión integral de la experiencia de cliente. En la era de la hipercompetitividad, las marcas aumentan el valor de sus productos a través de la creación de experiencias. Algunas marcas, profundizan las relaciones con sus clientes, aprovechando lo que saben acerca de estos, para personalizar sus ofertas. Otras se centran en el alcance de la relación para añadir puntos de contacto. El estudio demuestra, que las mejores marcas realizan ambas, en lo que denominan la experiencia total (total experience). En opinión de los autores, la métrica de marketing más relevante pronto cambiará de la cuota de notoriedad (share of voice) a la cuota de experiencia (share of experience).

Para crear una experiencia de cliente holística (es decir, que el valor final de la misma sea mayor que la mera suma de sus partes) es necesario orquestar sus puntos de contacto físicos y digitales, coherente y consistentemente, para que cada uno de ellos influya de forma positiva en la percepción de la marca.

Hasta aquí, nada nuevo bajo el sol. Pero saber lo que hay que hacer es muy distinto de saber  hacerlo. Así, el viejo adagio de que el marketing es demasiado importante como para dejarlo en manos del departamento de marketing, cobra más importancia que nunca. Pues que una marca esté en condiciones de ofrecer una experiencia de cliente sin fisuras, envuelta en un propósito y aprovechando la información que tiene sobre sus clientes, es imprescindible que todos sus empleados (desde el director general, al operador de servicio al cliente), compartan la misma visión. El estudio, como he mencionado al principio del post, encontró cinco propulsores de la eficacia organizativa:

Conectar el marketing con la estrategia de negocio y con el resto de la organización. Con el ánimo de evitar equipos disfuncionales, colaboración sub-óptima y falta de propósito y confianza, los líderes de las mejores marcas se distinguen por crear estrechas relaciones con la dirección general, a través del establecimiento de metas que apoyen los objetivos de la empresa,  vinculando departamentos al integrar el marketing con otras disciplinas y cerciorándose de que los equipos de marketing globales, regionales y locales, trabajan de manera interdependiente.

Por ejemplo, en Motorola, el director de marketing -Eduardo Conrado- es la misma persona que el director de tecnologías de la información; En Visa, Antonio Lucio, director de marketing, se encarga también de dirigir los recursos humanos; Keith Weed, coautor del estudio y director de comunicación de Unilever, se ocupa de igual modo de la sostenibilidad y el marketing.

Inspirar a los empleados involucrándolos a todos los niveles con el propósito de la marca. La clave para lograrlo, consiste en llevar a cabo internamente, lo que el marketing mejor sabe hacer a nivel externo: crear mensajes irresistibles y programas que promuevan la participación de todos los clientes (en este caso, empleados).

Como ejemplos, “Googliness” es la métrica de Google para cuantificar el grado de involucración de sus empleados con su marca (employees’ brand engagement), y los famosos 3.000 dólares que Zappos ofrece para que abandonen la empresa a los nuevos empleados al término de su cuarta semana, son un buen indicador del grado de inspiración que sienten por la marca quienes deciden quedarse.

Centrar al personal en unas pocas prioridades clave. Las mejores marcas valoran su éxito en base a una serie de indicadores de rendimiento esenciales, tales como la tasa de crecimiento de los ingresos y los beneficios, para vincular los distintos niveles de incentivos (locales, regionales y globales) a los mismos de forma estandarizada.

Es muy habitual que grandes marcas presten una atención desmedida a la planificación y ejecución de sus campañas de comunicación masiva, pero descuiden comunicar internamente su estrategia, algo que, como poco, genera confusión y que el personal sepa bien lo que hace, pero no entienda porqué lo hace. Una marca global que quiera evitar esta situación, primero deberá comprender que son necesarios unos niveles mínimos de cohesión interna. Por ejemplo, si lo que pretende es comunicar una estrategia de crecimiento internacional, podrá empezar por definir un posicionamiento con propósito, concretando sus objetivos globales, estableciendo una agenda de crecimiento, creando niveles de responsabilidad bien definidos, e incentivos acordes, e implementando un cuadro de mando con el que poder monitorizar los progresos de todos los niveles.

Agilidad organizativa. El estudio muestra como consistentemente la estructura organizacional, los roles y los procesos se encuentran entre los retos de liderazgo más complejos, y que la necesidad de clarificarlos, es continuamente subestimada, o incluso ignorada.

Cómo el equipo de marketing en redes sociales de las galletas Oreo aprovechó el apagón de 34 minutos que se produjo en la Super Bowl XLVII, para recordar a sus seguidores en Twitter que aún en la oscuridad podían disfrutarlas, es uno de los ejemplos más llamativos de agilidad organizacional. El tweet fue diseñado y aprobado en cuestión de minutos. Oreo contaba con equipo de 15 personas, preparado para responder en menos de 10 minutos a cualquier imprevisto que pudiera surgir.

Las complejas matrices organizativas estructuradas en los clásicos árboles de dirección, están dando paso, en las mejores marcas, a nuevas estructuras en red, que posibilitan a los líderes, aprovechar el talento de distintos departamentos según sea necesario y organizar equipos para proyectos a corto plazo. Estos equipos se constituyen, planifican y ejecutan su función, y se disuelven cuestión de semanas o meses, en función de la duración del proyecto.

A medida que las marcas se expanden internacionalmente, se ven obligadas a repensar su estructura organizativa para sacar el máximo partido del alcance global de sus operaciones, con la necesaria relevancia local de las mismas. A mi entender, la contribución más interesante del estudio es la idea de que con los continuos avances del marketing digital, se está pasando de perfiles generalistas a especialistas, y la mejor manera de organizarlos es por funciones, no por títulos. Así, los dividen en tres grandes categorías: Los Think marketers, que se ocupan de gestionar la información y analizarla; los Feel marketers, que se encargan de gestionar todos los procesos de interacción con el cliente; y los Do marketers, que son los encargados de desarrollar los contenidos, el diseño y la producción. Equilibrando sus capacidades acorde a los objetivos de cada ocasión, se consiguen resultados óptimos.

Construcción de capacidades. Ninguno de los motores mencionados hasta ahora, funcionará sin las debidas capacidades que los respalden. Como mínimo, las marcas deben tener un lenguaje de marketing interno único global, e invertir en la formación continua de sus empleados.

Peter Drucker dijo una vez que ninguna institución sobreviviría si necesita genios, o superhombres para gestionarla. Que estas hay que organizarlas de tal manera que cualquier persona medianamente preparada pueda gestionar. Warrem Buffet, fue un poco más conciso: “Yo solo invierto en compañías que cualquier tonto pueda dirigir, porque algún día, algún tonto las dirigirá”. Tal vez, la velocidad a la que avanza la tecnología ponga en entredicho tan lapidarias afirmaciones, pero, en cualquier caso, no hace falta ser muy listo para ver que en marketing las cosas están cambiando mucho y que dejarse ayudar por gente más preparada, no constituye en modo alguno una tontería.

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