El contexto en el que se desarrollaron las teorías clásicas sobre la difusión de las innovaciones ha cambiado de forma notable. Sin embargo, escuelas de negocios  de primer nivel y marcas reconocidas continúan aplicándolas indiscriminadamente. Craso error.

Modelo adopcion innovaciones Everett Moore

El célebre modelo de difusión de las innovaciones que vemos en la imagen es un cruce entre el popularizado por Everett Rogers y el afinado por Geoffrey A. Moore y es una referencia tanto en el mundo académico, como en el profesional. Aunque aparentemente puede resultar visualmente atractivo, fácil de comprender y hasta práctico, la realidad es que sus cimientos hace tiempo que se derrumbaron.

Si por difusión entendemos el proceso a través del cual una innovación es comunicada mediante determinados canales, a lo largo del tiempo, entre los distintos individuos de un sistema social, no nos costará mucho comprender que un modelo basado en la propagación de semillas híbridas de maíz en el Condado de Greene, Iowa, en los años 30, no es la mejor de las referencias para hacer extrapolaciones diacrónicas. No obstante, sigue siendo la base de muchos programas de marketing, que olvidan que la incertidumbre que caracterizaba la toma de decisiones en aquella época, nada tiene que ver con la sociedad de la información en que hoy vivimos inmersos.

El estudio de Bruce Ryan y Neal Gross que dio pie al modelo, partió de una muestra de 259 granjeros, de los que tan sólo una escasísima minoría comenzó a plantar la semilla entre 1932 y 1933. En 1934, 16 granjeros se atrevieron a plantarla. En 1935, les siguieron 21, al año siguiente, 36 granjeros más se animaron… y así hasta 1941, año en que únicamente dos de los 259 granjeros estudiados, no estaban usando las semillas híbridas.

Al concluir su estudio, los autores sugirieron que cada uno de los grupos de granjeros que fue adoptando las semillas híbridas de maíz en sus plantaciones, respondían a un perfil psicográfico único. Del entendimiento de las motivaciones de cada perfil, y de su relación con los demás perfiles, surgieron cinco tipologías con las que habitualmente se clasifica a las personas en función de su actitud ante las innovaciones.

De esta guisa, los granjeros que primero probaron las semillas híbridas a principios de los años 30, fueron clasificados como innovadores. Análogamente, hoy los innovadores son aquellos a los que la tecnología les entusiasma y quieren ser los primeros en probarlo todo. A continuación, les siguió un grupo aún pequeño, pero más numeroso de granjeros, a los que  denominaron adoptadores iniciales; considerados líderes de opinión en su comunidad, respetados y carismáticos, que analizaron los progresos de los innovadores, y decidieron seguir su ejemplo. A los adoptadores iniciales, hoy, se les llama visionarios, pues son capaces de hacer coincidir una idea emergente, con una oportunidad estratégica siguiendo su intuición. Buscan dar con un agente de cambio, que les proporcione una ventaja competitiva y tienen una alta tolerancia a las imperfecciones propias de las innovaciones recién salidas del horno.

A continuación llegó el gran salto, con la entrada de la mayoría temprana, un grupo mucho mayor que los anteriores, que pudo comprobar las ventajas reales de las semillas híbridas antes de decidirse a plantarlas. A los integrantes de este grupo, hoy se les denomina pragmáticos, pues, aunque buscan el liderazgo, no están dispuestos a correr riesgos. Buscan mejorar su productividad. Una evolución, no una revolución. Tras estos, llegó la mayoría tardía, igual de numerosa que la temprana, pero mucho más escéptica. Tradicionales y con reparos ante lo nuevo, hoy les consideramos conservadores, pues buscan la garantía, precio y fiabilidad por encima de todo, por lo que cuando adoptan un producto, este ya está lo suficientemente maduro y asentado como un estándar, como para no darles miedo alguno a la hora de comprar.

Finalmente, un último grupo de granjeros, que no veía ninguna necesidad para cambiar, terminó por aceptar las semillas híbridas como válidas, pues todos los demás las habían adoptado y no hacerlo podía dejarles fuera de juego. Como no podía ser de otra manera, a este grupo se les calificó como rezagados.

En tanto que las distintas categorías de adoptadores están basadas en diversas personalidades y  sus actitudes correspondientes con respecto a las innovaciones, esta pieza del modelo sigue siendo útil hasta cierto punto, pues siempre habrá personas a quienes les fascinen las nuevas tecnologías y avances innovadores de campos concretos, e invariablemente, siempre existirá gente más pragmática, e incluso contraria a las innovaciones del tipo que sean. Lo que ha cambiado, es la velocidad de acceso a la información de cada uno de los grupos, o más exactamente, el tiempo que tardamos las personas en sortear la incertidumbre y decidir.

Delimitar a las personas por categorías de adoptadores, tenía mucho más sentido cuando la información disponible viajaba a paso de tortuga. Por ejemplo, cuando alguien con una actitud pragmática hacia las innovaciones quería contrastar sus impresiones con otras personas que compartieran su misma actitud, podían pasar años hasta que encontrara a un amigo, vecino, o conocido que hubiera adoptado la innovación y pudiera aconsejarle de manera fiable. Algo que no guarda similitud alguna con el entorno de hiper-información actual, en el que la diferencia entre la convicción y la incertidumbre está a unos pocos clicks de distancia.

Aunque ciertamente siempre existirán diversas actitudes  hacia la innovación y el cambio, el hecho de que podamos encontrar casi de inmediato a personas como nosotros que hayan probado antes el producto/servicio innovador,  implica que el abismo que declara Geoffrey Moore que existe entre los adoptadores iniciales y la mayoría temprana (y al que responsabiliza de infinidad de fracasos por la incapacidad de muchas marcas para adaptar una idea que tiene interés y sentido para los adoptadores iniciales, pero no para la mayoría temprana), deja de serlo. Hoy, la existencia de tal abismo es un fantasma del pasado.

El error de Moore reside en su falta de consideración de la fuerza de los lazos débiles, un concepto tan elegante como poderoso, por pertinente y universal. Planteado por Mark Granovetter, a principios de los 70, el concepto viene a demostrar empíricamente como nuestra familia, nuestros amigos y, en general, aquellos que se mueven en nuestros círculos sociales, tienen muchas probabilidades de estar expuestos a las mismas fuentes de información que nosotros. Por tanto, difícil será que nos sorprendan con algo que no hayamos escuchado antes, o que no vayamos a escuchar en breve. Por el contrario, personas ajenas a nuestra órbita social, tienen mayores probabilidades de recibir información a la que nosotros no tenemos acceso. De ahí la fuerza de los lazos débiles: aquellas personas con quienes mantenemos una relación distante, son las más capacitadas para ofrecernos información nueva y relevante.

Si el concepto tenía sentido hace más de cuarenta años, ni que decir tiene que hoy, y gracias en parte a la socialización de las comunicaciones digitales, su vigencia es indiscutible. Sin lugar a dudas, nuestra familia y amigos ejercen una influencia decisiva en nuestra de ver, entender y juzgar el mundo, pero cuando hablamos de la difusión de la información en un mundo hiper-conectado, los vínculos débiles son cruciales, y no tenerlos en cuenta puede conducir a errores estratégicos insalvables. Internet es un universo inexorable de lazos débiles.

Un pragmático de la mayoría temprana no necesita esperar a que su vecino adopte una innovación, pues ha visto por internet cómo funciona y qué le puede aportar; un conservador de la mayoría tardía, puede dormir como un bebé, con la tranquilidad de que su última adquisición no le va a dejar colgado en el momento más inoportuno, porque se ha estudiado varias páginas de reseñas y comentarios, y puede hacerse una idea muy precisa de cómo va a ser su experiencia con una futura adquisición; y un escéptico rezagado, puede escapar de su escepticismo a la velocidad de la luz entrando y saliendo de los lugares menos amables con las marcas de la red.

Aún con estas evidencias -que no requieren lo que se dice un nivel de expertise demasiado alto para reconocerlas-, en las escuelas de negocios se siguen recomendando las estrategias tipo juego de bolos (Bowling Pin strategy) que consisten en lanzar productos y servicios tecnológicos segmento a segmento. Lo que sucede después en la realidad, es que directivos con MBAs, que se creen masters del universo por haber resuelto cientos de casos a posteriori, se la pegan, echándole la culpa a factores coyunturales que en realidad nada tienen que ver con su fracaso, que es fruto de una mala conceptualización estratégica.

¿Os imagináis lo que hubiera pasado si Apple hubiera lanzado su iPad en el 2010 siguiendo las recomendaciones de la sabiduría convencional sobre innovación? Ya os lo digo yo: se hubiera estrellado. Microsoft lo hizo así en el 2002, con un producto tecnológicamente impecable dirigido al mercado profesional y fracasó precisamente por eso, por limitar su uso a un colectivo determinado en lugar de permitir que fueran los usuarios, quienes decidiesen que uso dar a la tableta.

Aunque bien es cierto, que en el año 2002, la socialización de la red no alcanzaba ni de lejos los niveles actuales, no existía un ecosistema de aplicaciones, su tamaño, peso, precio y duración de la batería no fueran los más adecuados, la necesidad de enfocarse en un nicho concreto para alcanzar a continuación a la mayoría temprana, era sencillamente una estrategia equivocada, pues las posibilidades de comunicación y evaluación se habían multiplicado exponencialmente.

Otro de los motivos por los que el modelo se ha quedado obsoleto, lo encontramos en el peso de cada uno de los cinco factores que Everett determinó como responsables del ritmo de adopción de una innovación: ventaja relativa, compatibilidad, observabilidad, comunicabilidad y facilidad de prueba. Tanto la observabilidad como la comunicabilidad han pasado a un segundo plano gracias a la red, que favorece la difusión de la información de una manera mucho más rápida y sencilla.  La facilidad de prueba, si bien la web no la resuelve por completo, si nos permite hacernos una idea bastante fiable de cómo sería nuestra experiencia con un producto, o servicio concreto. La compatibilidad con nuestras experiencias previas, que antes era un requisito esencial, va dando paso a un ritmo de adopción mucho más dinámico en el que es posible probar algo nuevo y aparentemente incompatible con nuestra manera de hacer las cosas sin salir de casa.

La ventaja relativa es el único factor que va a aumentar su peso, pues la web nos da la posibilidad de obviar todos los esfuerzos persuasivos de las marcas y centrarnos exclusivamente en las características funcionales del producto, lo cual hace que las comparaciones se basen en realidades objetivas, y no en percepciones postizas.

En definitiva, a pesar de que las personas presentemos actitudes dispares ante la innovación y el cambio, el entorno de incertidumbre en el que nos movemos es tan distinto del que parten las teorías sobre la difusión de las innovaciones, que no tiene ningún sentido pretender que nos sirvan de de guía en futuros lanzamientos comerciales.

Peter Thiel (PayPal), Scott Cook (Intuit) y Elon Musk (Tesla) se han despachado a gusto con los MBAs y no sin razón, pues son programas carísimos donde enseñan a gestionar en retrospectiva empresas establecidas, con técnicas y herramientas que poco o nada tienen que ver con las que se necesitan para innovar y liderar con éxito.

En El arte de empezar, Guy Kawasaki aboga por que el papel de los emprendedores sea cambiar el mundo, no estudiarlo. Que lo estudien en los MBAs, pero que lo por lo menos  sus profesores se pongan al día.

Jorge González

Creador de THINK&SELL. Consultoría estratégica, creativa y de innovación orientada a la generación de oportunidades que multipliquen el valor de la marca y el ROI a través de una mejor Experiencia de Cliente.

  1. Alberto Córdoba a las dijo:

    Excelente artículo, como casi todos los de Jorge.
    Creo que casi todo esto es válido para el B2C. En el B2B todo se transmite de forma infinitamente más lenta

    1. Jorge González a las dijo:

      Gracias por comentar Alberto.

      Si, en B2B, todo es más lento porque hay muchas inercias… Pero también se pegan acelerones, ojo. ;)

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