El viernes pasado compartí mis impresiones sobre el concepto de arquitectura de marca y sus implicaciones de negocio con los alumnos de Cesco Serra, de la asignatura “Gestión de Marca” de segundo curso del grado en Publicidad y Relaciones Públicas del Centro Universitario Villanueva.

Para que una marca funcione en el Mercado necesita definir con claridad un propósito que sus empleados puedan comprender con facilidad, e identificar como propio. El propósito y el sentido de pertenencia dan forma a la identidad de marca a nivel corporativo.

Aunque la mayoría de la gente piensa que la identidad corporativa y el branding -que es su evolución lógica-, es todo aquello relacionado con los símbolos, los logos, los colores, las tipografías y el diseño en general, la realidad es bastante más compleja. El buen branding, contribuye a facilitar y mejorar la gestión y organización de las marcas en el día a día.

Imaginaos que, por ejemplo, una organización tiene cuatro divisiones, en las que emplea un nombre, una gama de colores, un símbolo y una misma tipografía en todos ellos. ¿Qué nos está transmitiendo? Una idea centralizada y homogénea de sí misma. Si esa misma organización, distinguiera a cada división con un color distinto, empezaría a transmitirnos una idea algo más heterogénea. Y si empelara distintos nombres, símbolos y tipografías para cada división, la percibiríamos de una manera completamente diferente. Vemos así, como el branding  da sentido y ordena la estructura organizativa facilitando la transmisión de significados.

La arquitectura de marca es una estructura con la que gestionar las relaciones entre las líneas de negocio, los productos y las marcas de una organización. Para que sea útil, debe ser clara, gobernable, fácil de entender por todas sus audiencias y estar orientada a dar respaldo al modelo de negocio de la organización y al posicionamiento de sus marcas.

En líneas generales, la arquitectura de marca puede dividirse en  tres grandes categorías:

CORPORATIVA, O MONOLÍTICA

También llamada marca paraguas, o master brand, es un modelo de marca única, donde la corporación es la marca. La principal diferencia con los otros dos modelos es que la marca corporativa se dirige a todas sus audiencias –internas y externas- con una única voz.

A medida que la progresiva presión del escrutinio público va estrechando el margen de opacidad con el que pueden contar las organizaciones para realizar sus actividades, un creciente número de organizaciones con intereses en disparidad de negocios están optando por presentarse a sí mismas como un todo.

Este modelo de Arquitectura de marca, es muy habitual en países como Japón y Corea, donde es tradición que la marca corporativa apadrine un sinfín de actividades, que pueden no tener relación alguna entre sí. Entre los ejemplos más representativos de este modelo encontramos a:

Samsung. Es el conglomerado-chaebol- más grande de Corea del Sur. Controlado por la familia, Lee, representa el 25% de las exportaciones del país. Aunque todos conocemos la marca por sus electrodomésticos, Samsung también está presente en  la industria pesada, automotriz, marítima, aérea, servicios financieros, servicios médicos, seguros de vida, productos químicos, turismo y entretenimiento.

Mitsubishi. Es un consorcio japonés de compañías descentralizadas que está presente en industrias tan dispares como la automoción, la banca, la energía, la química, la fotografía, la electrónica y la defensa.

Aunque más propio de países asiáticos, el modelo monolítico está también presente en marcas occidentales como:

Virgin. El conglomerado de Richard Branson, que empezó siendo un pequeño sello discográfico en 1970, está diversificado en negocios tan dispares como los gimnasios y las líneas aéreas. ¿Su único viínculo? La actitud.

Santander. El mayor banco de la zona euro ha pasado de gestionar las marcas locales que fue comprando en las últimas dos décadas, a gestionar una marca única global.

Este modelo tiene tres características principales:

• La principal ventaja del modelo monolítico reside en su claridad, consistencia, facilidad de control y economías de escala que ocasiona una única voz que proyecta los mismos valores y actitudes para todas las audiencias.
• A consecuencia del punto anterior, se genera mayor visibilidad. Esto proporciona mayor notoriedad y facilita el posicionamiento de la marca y el lanzamiento de nuevos productos.
• Su más evidente desventaja consiste en que cualquier problema que tenga una división y se haga público, repercutirá negativamente sobre el conjunto de la organización.

DE RESPALDO

Es un modelo en el que una organización posee un conjunto de marcas, con distintos nombres, e identidades, que son percibidos como parte de un todo. Es habitual encontrar este modelo en organizaciones que han crecido a base de fusiones y adquisiciones y quieren conservar lo mejor de cada marca. Del mismo modo es ampliamente utilizado en marcas de transición (como fue el caso del Santander al adquirir Abbey, Totta, Serfín…  de Lenovo cuando compró la división de pc’s de IBM, o más recientemente de Vodafone al adquirir Ono) y en joint-ventures (Apple e IBM para el desarrollo de productos y servicios profesionales, por ejemplo).

La marca de respaldo está dirigida a audiencias del mundo de las finanzas, gobiernos, analistas, legisladores, periodistas, personal interno de la empresa, candidatos… mientras que las marcas individuales están dirigidas al cliente final.

Realmente, donde mejor se aprecia la arquitectura de marca de respaldo es en los ejércitos, donde los distintos cuerpos –tierra, armada, infantería de marina, aire…- disponen de sus propias escalas y especialidades que acompañan con distintas insignias (o identidades como decimos desde el branding) a las que juran lealtad por encima de la bandera. Intenta juntar a un comando de legionarios, con un equipo de guardias reales y vas a ver qué buenas migas hacen juntos…

Las organizaciones que emplean un modelo de respaldo para estructurar su arquitectura de marca, comparten las siguientes características:

• Han crecido comprando otras compañías. A menudo competidores, proveedores, o incluso clientes. Cada uno de ellos son su propia marca, cultura y reputación entre sus audiencias.
• Suele tratarse de negocios que operan en diferentes sectores, en un amplio espectro de actividades.
• Al adquirir gamas de productos y servicios competidores, pueden causar confusión entre sus audiencias principales.
• Están orientadas a conservar la reputación asociada a las marcas adquiridas, incorporando sus propios sistemas de gestión y su cultura corporativa, lo que a menudo genera grandes problemas y hace fracasar las alianzas.
• El nivel de interlocución varía según sus audiencias, comunicando mucha más homogeneidad de cara a accionistas, e inversores, que de cara a clientes y público en general.
• Operan en multitud de países distintos, donde los productos y servicios que ofrecen y venden, varían tanto como su percepción y reputación.

MARQUISTA

Tal y como la entendemos hoy, la idea de branding, surgió hacia mediados del siglo XIX, momento en que la confluencia entre los avances tecnológicos, la mayor alfabetización y la mejora de los niveles de vida medios, crearon el primer mercado de masas.

El concepto subyacente tras la idea de branding era tan sencillo como insólito para su tiempo. Consistía en escoger un producto de uso doméstico, que no difiriera de otros fabricados por otras empresas, y dotarlo de características especiales a través del uso creativo de nombres, envoltorios y publicidad.

Además, los empresarios de la época descubrieron que a través de las marcas podían separar a la empresa de sus productos y dirigirse a distintos públicos, con distintas propuestas de valor, representadas por  diversas marcas. Algo muy saludable para la cuenta de resultados. El branding se convirtió en la forma más eficiente de promocionar productos, y en muchas categorías aún sigue siéndolo.

La mayor fortaleza de una arquitectura de marca marquista reside en que sus marcas han sido creadas con deliberado  esmero, para atraer a una audiencia determinada, con una propuesta de valor concreta, a través de una semiótica propia, en momentos y lugares específicos.

Entre las razones más habituales para seguir esta política encontramos:

• Cuando las marcas poseen identidades y significados que conectan fuertemente con distintas audiencias, no tiene sentido fusionarlas, y es mejor permitir que se desarrollen de manera independiente, acelerando su crecimiento con el respaldo de la organización.
• Las marcas evolucionan de manera distinta al ciclo de vida de la corporación que las apadrina.
• Aunque están enfocadas a distintas audiencias, es inevitable que en ocasiones se solapen y compitan entre sí.
• Al formar parte de un grupo mayor, pueden aprovechar sus sinergias en logística, aprovisionamiento, gestión del talento, comunicación, influencia y alcance geográfico.
• La diversidad de marcas contribuye a equilibrar ingresos en tiempos de incertidumbre y volatilidad.

Indistintamente del modelo que sigamos (ninguno es intrínsecamente mejor, o peor que otro, pues su elección es estratégica y dependerá de diversas variables sectoriales y contextuales), una arquitectura de marca bien definida, debería dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Tiene tu organización una arquitectura de marca precisa y clara? ¿Cuál?
• Si no la tiene ¿A qué se debe? ¿Qué puedes hacer para solucionarlo?
• ¿Cuál es el número óptimo de marcas que deberías tener en cartera para cubrir adecuadamente todos los segmentos de mercado a los que te diriges?
• ¿Cuál es el rol, propósito y posicionamiento de cada marca de la cartera? ¿Es capaz de distinguirlas el cliente sin hacer ningún esfuerzo?
• ¿Cuál es la relación entre las marcas de la cartera? ¿Respaldan los objetivos corporativos?
• ¿Cuáles son las consideraciones clave y las necesidades de información para guiar el desarrollo de las marcas de la cartera en escenarios futuros?
• ¿Qué criterios sigues para clasificar y distinguir marcas y submarcas dentro de una misma categoría de productos?
• ¿Qué implicaciones estratégicas, de marketing y financieras tienen estas decisiones sobre los resultados de negocio?

Aunque no siempre podremos disponer de modelos tan claros como los presentados en el post, y generalmente trabajaremos con modelos híbridos, estructurando con sentido (y sensibilidad) la estrategia de la cartera de marcas y su arquitectura correspondiente, conseguiremos reducir la complejidad al mínimo imprescindible, alinearemos actividades, eliminaremos variaciones innecesarias y permitiremos que nuestra organización pueda apalancar con mucha mayor eficiencia sus recursos para potenciar el desarrollo competitivo de su marca o marcas. En definitiva, la arquitectura de marca ayuda a las organizaciones a expresar mejor quiénes son, qué representan y qué ofrecen.

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