Ojo con preguntarle a un directivo qué es y en qué consiste la Experiencia de Cliente de su marca. Puedes perder las amistades.

Se dan momentos en la vida en que nos embarga la vergüenza ajena. Si la pantomima del debate político es uno de los clásicos incontestables, la trivialidad con la que se trata habitualmente todo lo relacionado con la experiencia de cliente, es claramente una meritoria aspirante a la promoción del sonrojo y el bochorno.

Escuchar a un directivo hablando de lo fantástica que es la Experiencia de Cliente de su marca  para luego contrastar sus palabras con sus empleados y ver que es la primera vez que escuchan el término, o que disienten abiertamente, evidencia dos cosas:

La dirección entiende el concepto de manera vaga y superficial.

Y por tanto, la dirección no sabe transmitirlo. No digamos ya accionarlo (clara desconexión entre estrategia y táctica).

Para comprender de verdad qué es  la Experiencia de Cliente de una marca, lo primero es preocuparse por entender qué aspectos de la vida de las personas a las que nos dirigimos toca nuestro producto/ servicio. ¿Cómo encaja nuestra propuesta de valor en el rol que desempeña el producto/ servicio que vendemos en la vida del cliente?  Es posible que nunca te lo hayas planteado así. Pero va siendo hora de que lo hagas, porque si eres de los que piensas exclusivamente en términos de KPIs, y una parte sustancial de la cuenta de resultados de tu marca depende de tus decisiones, la experiencia de cliente que ofrezcas no superará lo razonablemente mediocre y el balance reflejará que algo no funciona debidamente.

La experiencia de cliente no es un ejercicio numérico.

A pesar de que en el blog he citado alguna vez el axioma lo que no se mide, no se puede gestionar, lo cierto es que antes de medir hay que comprender. De lo contrario nos centraremos en las métricas equivocadas, con el peligro de caer en un optimismo apócrifo, fruto de un espejismo que oculta lo mucho que deja que desear la experiencia de cliente de nuestra marca en otros aspectos más difíciles de cuantificar.

¿Cómo te han conocido? ¿Qué significa tu marca para tus clientes? ¿En qué momento empiezan a considerar comprarte algo? Este es un buen punto de partida para empezar a proyectar un camino hacia la compra tan fácil, cómodo y eficiente como sea factible.

La idea de colocar al cliente en el centro de las funciones de una marca para salvaguardar que todos los puntos de contacto por los que pase, le transmitan una imagen lo más homogénea posible de la misma, está generalizada. Muy diferente es, no obstante, su activación en el mundo real.

Si hay algo que a los directivos les encante repetir persistentemente es la tediosa matraca de que un cliente satisfecho es más fácil de fidelizar, supone menores costes para la marca y constituye una valiosa fuente de recomendaciones.  Cosa que no es necesariamente cierta.

Un canal no es lo mismo que un punto de contacto

Si atendemos al proceso de decisión de compra de un cliente o potencial cliente, y examinamos minuciosamente su trayectoria (customer journey, o mapa de la experiencia de cliente), veremos que este  entra en contacto con diversas manifestaciones de la marca a través de distintos canales que le proporcionarán uno o más puntos de contacto  con los que interactuar (Un canal, por ejemplo es internet, y un punto de contacto puede ser un banner, un comentario, o el sitio web de la marca)

Desde un planteamiento centrado en el cliente, el  trabajo de la marca no consiste en describir en detalle y a nivel técnico cómo funcionan sus interacciones, sino de comprender cómo las vive el cliente. Por tanto, la actividad clave a nivel operativo será la de orquestar los puntos de contacto de los distintos canales en que esté presente la marca, para dar respuesta a  las necesidades del cliente o potencial cliente de manera eficiente y satisfactoria.

El cliente no es propiedad de nadie, es responsabilidad de todos

Puesto que orquestar los puntos de contacto requiere la implicación de múltiples departamentos (calidad, tecnología, marketing, atención al cliente, recursos humanos…) el mayor reto interno al que se enfrentan los responsables de la experiencia de cliente de una marca, es sincronizar su agenda con la de los responsables de los demás departamentos, con el objeto de progresar simultáneamente en la consecución de los objetivos estratégicos establecidos. Algo completamente imposible sin la venia de la dirección general.

Se trata de comprender a la perfección qué quiere el cliente y cómo debe ofrecérselo la marca. Si la colaboración interdepartamental es ágil y proactiva, la marca logrará ser competitiva no sólo en sus productos y servicios, sino en los recorridos de sus clientes, ya que estos estarán diseñados en base a criterios de eficiencia y satisfacción sirviendo así de guía no a un único departamento, sino al conjunto de la marca.

Las expectativas no se pueden superar a menos que sean realistas

Grandes marcas como Apple, Amazon y Google, están subiendo el listón de las expectativas hasta límites que muy pocas marcas pueden igualar. Esto está dando lugar a una verdadera carrera contra reloj para adoptar las mejores prácticas de los gigantes digitales y transformar las capacidades de la empresa para poder competir en un entorno cada vez más dinámico y volátil.

Los clientes son cada vez más exigentes y disponen de más y mejores fuentes de información con las que ampliar sus conocimientos y contrastar sus percepciones. Uno de los mayores errores que cualquiera puede constatar prácticamente a diario, es como la mentalidad de algunos directivos a los que les ha ido muy bien en los últimos años, es incapaz de cambiar ante el reto que les sobreviene y continúan fijando expectativas altísimas, que luego son incapaces de cumplir. Lo cual provoca altos niveles de rechazo, e insatisfacción.

El más claro ejemplo es la industria del marketing y la comunicación corporativa y publicitaria, que en algunos casos roza lo patológico. De nada sirve generar altas expectativas, si luego no se pueden cumplir. Es un error que una marca prometa que va a entregar algo en 4 días (para estar a la altura de la competencia), y que luego tarde 7. Es mucho mejor que se comprometa a no tardar más de7 días y luego tarde 5 o 6. Reducir las expectativas de los clientes es una manera de mejorar su experiencia y satisfacción.

¿Qué ventajas tiene?

Si pretendemos convencer a la dirección general de una marca para que la asignación de recursos y responsabilidades a la mejora de la experiencia de cliente sea sustancial y prioritaria (vamos a transformar una organización), más allá de invocar sus bondades en los aspectos clásicos de fidelización, reducción de costes y aumento en la cuantía de las recomendaciones,  deberemos demostrar el impacto económico que esta mejora  ejerce sobre el conjunto de áreas de negocio y su repercusión sobre los resultados.

Todos los objetivos que vayamos a alcanzar con nuestro enfoque de relaciones con el cliente (simplificar procesos, acelerar la migración digital, evitar duplicidades, reducir la fuga de clientes…) deben quedar reflejados en una presentación que detalle dónde estamos, dónde queremos ir y cómo lo vamos a conseguir. Aquí se acaba la palabrería y empieza el trabajo.

¿HABLAMOS?