¿Cuál, o cuáles son las claves del éxito de una empresa? es probablemente la pregunta que más obsesiona a ejecutivos, analistas, estudiantes y académicos de todo el planeta y para la que nunca faltan respuestas en forma de historias, avaladas por “estudios”, que lejos de explicar las razones reales del éxito, caen a menudo presa del efecto halo.

Persona sentada de espaldas a la cámara contemplando un halo en el desierto

Es un hecho: la demanda de conocimiento de los secretos del éxito de las empresas es inagotable. Pero caprichosa. En lugar de preocuparnos por metodologías, modelos estadísticos, estimaciones de probabilidades y cerciorarnos de la veracidad de la información que recibimos, deseamos encontrar explicaciones sencillas y reconfortantes para problemas complejos, que, a menudo, nos son presentadas en la prensa, investigaciones académicas y libros sobre negocios, como si fueran poco menos que revelaciones, pero que en realidad, se quedan en meras antologías de clichés y simplificaciones que poco, o nada tienen que ver con lo que verdaderamente ha sucedido, pero que funcionan muy bien como historias: grandes líderes visionarios, compañías excelentes, culturas corporativas basadas en el respeto a las personas,  marcas centradas en el cliente, innovación y mejora continua… y demás protagonistas habituales que salen a relucir cuando las cosas van bien.

Pero… ¿qué sucede cuando a la empresa objeto del panegírico le empiezan a ir mal las cosas? Básicamente que los elogios, las alabanzas y las loas se convierten en recriminaciones, críticas y advertencias.  Es el efecto halo en acción: la tendencia a evaluar los resultados de una empresa, e inferir que su cultura, su liderazgo, sus valores… son excelentes si son buenos, y son pésimos si son malos. Realmente, muchos de los factores que acostumbran a asociarse con el éxito de una empresa, son simples inferencias arbitrarias basadas en sus resultados.

Phil Rosenzweig, profesor de IMD business school, escribió hace unos años, uno de los escasos libros verdaderamente desmitificadores sobre los infundios más frecuentes de la industria del management, siendo  el efecto halo, el que dio título a la edición original (publicada en español como “Espejismos: la falsedad oculta de los razonamientos económicos”).Además del efecto halo, el autor recorre otros 8 mitos que distorsionan la toma de decisiones en las empresas. Vamos a verlos:

El espejismo de la correlación y la causalidad

El hecho de saber que existe correlación entre dos cosas, no implica que sepamos cuál es su causa. Uno de los mayores espejismos se da cuando se correlaciona la satisfacción del empleado con los buenos resultados, siendo realmente los buenos resultados los que producen mayor satisfacción. A todos nos gusta formar parte de un equipo ganador.

¿Son las empresas que contratan a las mejores consultoras de negocio, las que mejores resultados obtienen, o sólo las compañías que obtienen los mejores resultados pueden permitirse contratar a las mejores consultoras? Las correlaciones son útiles para sugerir y testar hipótesis, pero por sí mismas, no explican nada.

El espejismo de la explicación única

No son pocos los estudios que muestran como un factor concreto –cultura corporativa sólida, orientación al cliente, liderazgo basado en las personas, RSC…- conduce a resultados formidables. Sin embargo, y puesto que en una empresa las interdependencias son inexorables, el efecto de cada uno de ellos, es considerablemente menor al sugerido.

Son tantos los factores que contribuyen a los resultados, que es tremendamente complicado distinguir con exactitud qué resultados se deben a un factor determinado. Si alguien afirma que una mejor experiencia de cliente provoca que la disposición a pagar sea un X% más, y le sugieres que te detalle cómo ha obtenido esa cifra, verás que no lo ha hecho de una manera científica, ni metódica.

Los mayores culpables de este espejismo, somos los propios receptores de información, que preferimos escuchar historias que nos inspiren, a estudios que hablen sobre causas parciales, o efectos incrementales y reconozcan las limitaciones de sus hallazgos.

El espejismo de conectar las cosas que han salido bien

Si escogemos un grupo de empresas de éxito y buscamos qué tienen en común, nunca aislaremos las razones de su éxito, pues no podremos compararlas con empresas menos exitosas.

Si sólo cotejamos empresas de renombre, da igual cómo conectemos sus éxitos, pues nunca alcanzaremos una visión precisa de lo que las ha llevado al estrellato. Lo único con lo que nos vamos a tropezar es con el tipo de halos que comúnmente asociamos a las empresas ganadoras.

Sobre los espejismos del éxito, escribí hace años un post completo.

El espejismo de la investigación rigurosa

Mientras la calidad de la información que obtengamos no sea pertinente, la cantidad de información que hayamos recopilado y lo sofisticados que aparenten ser los métodos de investigación que empleemos, no marcarán ninguna diferencia significativa en nuestro nivel de conocimiento.

Si  nuestras fuentes han sido corrompidas por el efecto halo, no importa cuántas hayamos consultado. Podemos llenar todos los discos duros que queramos, que lo único que produciremos serán compilaciones de halos.

El espejismo del éxito duradero

La práctica totalidad de las empresas que han obtenido, o están obteniendo resultados muy superiores a la media, regresan con el tiempo a niveles normales. La promesa de una fórmula para el éxito constante resulta altamente atractiva, pero corresponde al ámbito de la ficción.

Rara vez son las compañías más longevas, las que más destacan por sus resultados. El éxito es (salvo escasísimas excepciones) fundamentalmente transitorio. El éxito no es aleatorio, es efímero. Como ya nos apercibió Schumpeter, la fuerza motriz del capitalismo es la competencia a través de la innovación – ya sea mediante nuevos productos, nuevos servicios, o nuevos modelos de negocio. El patrón de sostenibilidad de resultados a largo plazo descrito en algunas publicaciones es principalmente provisional.  La única constante es el vendaval perenne de destrucción creativa.

Es totalmente normal y predecible que las empresas regresen a la media de su sector tras obtener resultados excepcionales durante un periodo de tiempo determinado. En economías de libre mercado, los altos niveles de beneficio que alcanzan durante varios ejercicios consecutivos algunas empresas, tienden a declinar gracias a las “fuerzas erosivas de la imitación, la competencia y la expropiación”. Los rivales copian a los líderes, nuevas marcas irrumpen en el mercado, los consultores difunden las mejores prácticas y los empleados saltan de una empresa a otra, transformando ventajas competitivas en atributos pasajeros.

Nada retrocede tanto como el éxito. Walter Winchell

El espejismo de los resultados absolutos

Los resultados de una empresa son siempre relativos. Nunca absolutos. Una organización puede mejorar espectacularmente y fracasar estrepitosamente al mismo tiempo, por no ser capaz de estar a la altura de sus competidores.

Por mucho que nos incomode reconocerlo, una vez comprendamos que los resultados son siempre relativos, dejaremos de buscar fórmulas fase-a-fase para alcanzar el éxito, pues este siempre dependerá, en buena medida, de lo que haga la competencia.

Cuanto mayor sea el número de competidores, menores las barreras de entrada, y más rápido el nivel de adopción de nuevas tecnologías, más difícil será mantenerse en la cresta de la ola. Existen muchas variables que afectan a los resultados que se mantienen al margen de nuestro control. Variables que curiosamente nunca se mencionan en charlas, artículos y libros sobre lo maravillosas que son algunas empresas y sus directivos.

El vínculo entre insumos y resultados es tenue. Los malos resultados no significan necesariamente que los directivos hayan tomado malas decisiones; y los buenos resultados, no implican que hayan actuado con brillantez. La suerte y otros factores que escapan a nuestro control influyen a menudo de maneras imprevisibles.

El espejismo del extremo equivocado de la vara de medir

Puede ser cierto que, con frecuencia, empresas de éxito sigan estrategias altamente centradas, lo cual no significa que las estrategias altamente centradas conduzcan, con frecuencia, al éxito.

La incorrecta interpretación en retrospectiva de los resultados de las empresas conduce a asociar factores cuya influencia en el éxito es considerablemente menor de la atribuida. La mejor manera de evitar este espejismo es realizar (siempre que sea posible) estudios longitudinales.

El espejismo de la física corporativa

Muy a pesar de nuestros deseos de certeza y orden, los resultados de las empresas no obedecen a las  leyes inmutables de la naturaleza, y por ende, no se pueden predecir con precisión científica. Quien afirme lo contrario; una de dos, o no tiene ni idea de ciencias naturales, o no tiene ni idea de negocios.

A todos nos gustaría que el mundo de los negocios se rigiese por una suerte de orden cósmico que lo convirtiera en un mundo justo, predecible y gobernado por leyes precisas, pero como sabemos todos los que curramos a diario, las grandes incógnitas que nos afligen, no son ni predecibles, ni replicables.

En definitiva, con este post pretendo que, a partir de ahora, te replantees el sentido de todo lo que escuchas, o lees sobre negocios  y dejes de buscar recetas. Las fórmulas mágicas sólo existen en los cuentos y en las películas,  el management  consiste en un 1% de inspiración y un 99% de transpiración. Gestionar una empresa es tomar decisiones, asumir riesgos y cambiar cosas, no contar historias.

Imagen: Ilkerender. Flickr.

Jorge González

Creador de THINK&SELL. Consultoría estratégica, creativa y de innovación orientada a la generación de oportunidades que multipliquen el valor de la marca y el ROI a través de una mejor Experiencia de Cliente.