Durante las dos últimas décadas hemos asistido a una profunda redistribución del poder económico desde occidente hacia los países emergentes.  Sus empresas ocupan ya 96 de los 500 primeros puestos del ranking anual que elabora la revista Fortune sobre las mayores empresas del planeta por volumen de ventas. 17 marcas de los BRICS aparecen entre las 100 más valoradas en el último ranking de la mayor multinacional publicitaria del mundo WPP,  Most Valuable Global Brands 2013.

BRICS Branding logo cumbre BRICS 2013

Creciendo a un ritmo que dobla, triplica, o multiplica por incluso varios dígitos el nivel de desarrollo de las maltrechas economías occidentales, los BRICS, que suponen ya el 21% del PIB mundial (si sumamos todos los países que componen el grupo de los emergentes, la cifra asciende al 38% en términos de mercado y al 54% en términos de PPA), y cuya población ronda en torno al 43% del total planetario, están lanzando sus marcas a escala global con una velocidad inusitada. Aunque aún son muy pocas las marcas de los BRICS que pueden calificarse como verdaderamente globales, un discreto  número de estas ha alcanzado ya dicho status, que sin lugar a dudas, no tardarán en alcanzar otras muchas más durante la próxima década.

El asedio no ha hecho más que empezar, pues a las marcas de los BRICS las acompañan otras procedentes de economías de rápido crecimiento. (¿Quién no ha visto un anuncio de Emirates o de Singapore Airlines?). Hasta hoy,  las aparentemente débiles y desmañadas incursiones foráneas, no han alterado demasiado a  los responsables de las grandes marcas globales occidentales. Reconfortados en la presunción de que sus posicionamientos son inalcanzables, es ahora cuando algunos están empezando a verle los dientes al lobo y a darse cuenta de que están bastante más afilados de lo que pensaban.

En “Brand Breakout”, un nuevo libro de los reconocidos académicos Nirmalya Kumar y Jan-Benedict Steenkamp, se expone con detalle y precisión la manera en que los BRICS y otros países de rápido crecimiento están aprendiendo el arte del branding y aplicándolo a sus marcas.

Los autores, a través de extensas entrevistas con ejecutivos de marcas chinas, brasileñas, indias y de otros mercados emergentes; investigaciones propias y trabajos de consultoría con marcas de los cinco continentes, sostienen que existen ocho estrategias mediante las cuales, las marcas de estos países están avanzando hacia el éxito internacional. Si bien ninguna de las estrategias está exenta de obstáculos, cada una de ellas ofrece un posible camino al firmamento del branding global.

1. La ruta de la tortuga asiática

Practicada por marcas japonesas como Toyota y Sony, y más tarde copiada por surcoreanas como Samsung y Hyundai, esta primera estrategia sigue el modelo clásico de innovación disruptiva: primero se entra en el segmento inferior de un mercado desarrollado, con un producto suficientemente bueno, sencillo y barato que no hace sonar ninguna alarma, para luego ir pacientemente construyendo reconocimiento y economías de escala, según se va mejorando la calidad y aumentando los precios. Una vez listos para dar el salto al segmento Premium, puede introducirse una nueva marca que distinga la gama alta de la original, como por ejemplo hizo Toyota con Lexus.

Pearl River pianos Haier NBA logos

Pearl River, de China se ha convertido en la mayor marca de pianos del mundo, y ahora compite en calidad junto a Yamaha. Haier, también china, ha pasado en poco más de dos décadas de ser un oscuro fabricante local de electrodomésticos, no sólo a ser el líder mundial en gama blanca, sino a superar en innovaciones a sus rivales occidentales, con ideas como una televisión que funciona sin cables. Su lema: “Haier and higher”.

2. Primero B2B, después B2C

Esta segunda estrategia consiste en centrase primero en clientes corporativos, para luego seducir al consumidor final. Cimentar buenas relaciones entre empresas en una primera fase, contribuye a construir una marca B2B, que los directivos pueden emplear como plataforma de expansión, reconocimiento y captación de talento. Desde el momento en que la marca esté lista para atender al mercado de consumo, cuenta con una base mayor y más sólida sobre la que realizar su actividad.

marcas Huawei Mahindra ZTE logos
Mahindra & Mahindra, de la India, pasó de fabricar tractores, a producir automóviles. Huawei, actualmente el mayor fabricante de equipamiento de redes y telecomunicaciones del mundo, está vendiendo smartphones: su último modelo, el Ascend P6, que pasa por ser el más fino del mundo, competirá directamente contra el iphone 5 y el Galaxy S4 a partir del próximo 19 de julio a un precio considerablemente inferior. Otra marca china,  ZTE, empresa de telecomunicaciones con mayor capitalización bursátil del mundo, sigue sus mismos pasos y aspira a competir en primera división contra los principales actores del segmento Premium.

3. La ruta de la diáspora

Un tercer camino es seguir las diásporas. Con un número sin precedentes de personas que no viven en sus países de origen, una marca puede introducirse en los mercados desarrollados yendo tras sus grupos étnicos en primera instancia. Con el tiempo, la marca podrá atraer también a los clientes occidentales. Reliance MediaWorks (India) ha lanzado la cadena de cines BIG Cinemas en Estados Unidos para estrenar los grandes éxitos de Bollywood. Jollibee, una cadena de restaurantes de comida rápida de Filipinas, ha abierto establecimientos en lugares tan diversos como Catar y California; donde residen numerosos filipinos. Su éxito de momento, es limitado.

marcas Corona Jollibee Reliance Media Works Mandarin Oriental logotipos

Tal vez, una estrategia más fructífera, sea una especie de diáspora inversa, que es la que ha seguido la cadena hotelera china Mandarin Oriental y la cerveza mexicana Corona (Coronita en España): empresarios y ejecutivos occidentales que regresan de sus viajes de negocios por Asia, y estudiantes que vuelven de sus viajes de fin de curso en Cancún, buscan reencontrarse con sus Mandarines y Coronas de vuelta a casa.

4. Comprar marcas globales occidentales

Una empresa de una potencia emergente puede adquirir una marca occidental, de tal manera que desde que entra en el mercado tiene una reputación establecida y una red de distribución implantada y operativa. Es el camino que siguió el gigante indio Tata Motors en el año 2008, al comprar Jaguar Land Rover (JLR), y más recientemente, la china Bright Food al comprar Weetabix. Tras la adquisición, Bright puede emplear su enorme sistema de distribución en China para vender Weetabix a sus compatriotas, mientras que puede servirse del sistema de distribución de Weetabix para vender sus productos en occidente. En cambio, no parece que el glamour de los Jaguars y los Range Rovers estén sirviendo a Tata para vender sus propios vehículos en los mercados occidentales.

logotipos de las marcas Geely Lenovo TATA JLR Bright Food logotipos

Algunas marcas destacadas que han seguido esta ruta se encuentran las chinas Lenovo, que adquirió la división de ordenadores personales a IBM en 2005; Geely, que compró Volvo en 2009 y el grupo de alimentación mexicano Bimbo, que ha adquirido marcas por todo el planeta.

5.Superar las desventajas del país de origen

En lugar de hacer gala de su nacionalidad, una marca puede ocultar su país de origen, o contraatacar los prejuicios y asociaciones negativas (baja calidad, mala reputación…) que puedan tener sobre este los consumidores de los mercados occidentales. Normalmente en este caso, es el gobierno del país en cuestión quien asume la iniciativa como en los casos de la campaña “Incredible India”, el slogan taiwanés “Innovalue” y las campañas institucionales de Corea del Sur y Singapur. Pero también han seguido esta estrategia marcas como la cerveza tailandesa Chang Beer, el fabricante de calzado orgulloso según su claim de ser chino Ospop, los automóviles chinos  Roewe, la marca de belleza Shanghai Vive, también china y la firma de moda Sheji/Sorgere (China).

Innovalue Taiwan Incredible India promos

6. Aprovechar los mitos culturales  del país de origen como ventaja competitiva

Como los consumidores occidentales asocian con frecuencia distintos mercados emergentes con ciertos atributos culturales positivos, una marca puede aprovechar estos clichés y convertirlos en elementos diferenciadores a escala global, como nos sugiere el arrollador e increíble éxito la marca de chancletas brasileña Havaianas, asociando con plena naturalidad su marca al auténtico estilo de vida playero.

logotipos y productos de las marcas Hawaianas Herborist Shang Xia

Otros ejemplos de esta estrategia podemos verlos en las marcas chinas Herborist (productos de belleza de tradición milenaria), Shanghai Tang (moda Premium) y Shang Xia (mobiliario e indumentaria tradicional china refinada y adaptada al gusto contemporáneo).

7.Vincular la imagen de marca a la belleza natural del país

Una marca puede crease a partir de recursos naturales, explotándolos tanto como garantía de calidad, como proveedores de satisfacción emocional. Esto puede lograrse vinculando explícitamente el recurso a un país o, gestionando el recurso como una marca en sí mismo.

marcas Cafe de Colombia Natura Forever Mark Habanos logotipos

Entre las marcas que se han sumado a esta estrategia, podemos resaltar: Café de Colombia, los viñedos chilenos Concha y Toro, los puros Habanos (Cuba), la marca de cosmética brasileña Natura, y la marca de diamantes sudafricana Forevermark.

8. El campeón nacional

El último camino hacia el branding global es convertirse en un campeón nacional y recibir un fuerte apoyo del estado, consiguiendo subsidios y trato preferente para expandir la marca local y globalmente. Hasta el momento, esta estrategia ha cosechado notorios fracasos (el sector del automóvil cuenta con dos claros ejemplos de ello: Proton (Malaysia) y Geely (China)) y un caso de éxito espectacular: Emirates. Entre los años 2000 y 2012 las ventas de la aerolínea Dubaití crecieron a un ritmo del 23.1% anual. Mientras tanto, el crecimiento de la compañía ha ayudado a Dubai a convertirse en un centro logístico global para realizar negocios y, contra todo pronóstico, un popular destino turístico.

Otros ejemplos de esta estrategia, los encontramos en el mayor operador de telefonía móvil del mundo por número de abonados, China Mobile; la compañía aeronáutica Comac, empresa gubernamental china lanzada con la intención de evitar depender de Boeing y Airbus; y la también aeronáutica, pero en este caso brasileña Embraer, que ocupa el tercer puesto por aviones entregados al año tras Airbus y Boeing.

logotipos de las marcas Emirates China Mobile Emabraer Comac

Si profundizamos un poco más en la marcha del irregular despliegue de las marcas de las nuevas potencias, no tardaremos en reconocer que gran parte de las dificultades a las que se enfrentan, son a menudo producto de su propia gestión. La obsesión con la cuota de mercado, puede fácilmente reventar la cuenta de resultados. Las malas prácticas de copiar sistemáticamente las ideas de las marcas occidentales, puede disuadirlas de desarrollar productos y servicios diferenciados y marcas con identidad propia. Las reticencias a contratar a gestores extranjeros para dirigir la expansión local en los mercados objetivo, pueden dificultar la correcta comprensión de otras culturas y estilos de vida, y de este modo, esterilizar las inversiones.

Sin embargo, los ingentes márgenes de beneficio que año tras año (crisis incluidas) arrojan los balances de las grandes marcas globales, son un poderoso incentivo para que las marcas de los mercados emergentes desplacen su foco de la cantidad a la calidad y se aventuren a dar el salto de la elefantiasis locorregional a la fascinación universal.

Si realmente quieren prosperar en la voraginosa naturaleza cambiante de la competencia internacional, los responsables de las marcas globales occidentales no pueden dejar ningún lugar para la complacencia en lo chocante a competir contra esta nueva generación de marcas. Desestimar su potencial será un error monumental de consecuencias irreversibles.

Jorge González

Creador de THINK&SELL. Consultoría estratégica, creativa y de innovación orientada a la generación de oportunidades que multipliquen el valor de la marca y el ROI a través de una mejor Experiencia de Cliente.

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