El trabajo de un líder consiste en establecer la dirección de su organización, alinear a las personas que la componen y motivarlas e inspirarlas para que se responsabilicen de crear un futuro mejor para la misma. De su capacidad de comunicación dependerá que lo consiga o no.

Obama de espaldas en una reunión

Cuando en una organización “todo el mundo” entiende lo mismo cuando alguien se refiere a términos tan habituales como marca, responsabilidad, ética, trabajo en equipo, branding, prioridad, calidad, cultura, experiencia de cliente, toma de decisiones, proyecto, resultados… no es casualidad que sus principales responsables hayan dedicado una parte de su tiempo a explicar el significado de sus palabras tanto explícita (definiendo claramente su visión, intenciones y dirección), como implícitamente (practicando lo que predican).

En ausencia de una comunicación clara que de respuesta a la necesidad de los empleados de conocer lo que realmente quieren decir sus jefes cuando hablan, estas acaban desorientadas, malinterpretando las palabras de sus superiores. Algo fatal para la cuenta de resultados.

Imagínate por un momento cómo es la comunicación de equipos profesionales que funcionan en entornos de alta tensión (como un equipo médico-quirúrgico que opera a corazón abierto, o un grupo de asalto que tiene que hacer frente a una amenaza terrorista), en los que todos y cada uno de sus componentes entiende con precisión lo que significan los términos empleados.

Cuanto más clara y concisa sea la comunicación en el ámbito corporativo, mejores serán las relaciones jerárquicas y mayores serán las probabilidades de éxito de sus proyectos.

En el post de hoy me voy a centrar en los cinco aspectos fundamentales de la comunicación intracorporativa que destaca John Hamm, en los que los líderes han de dominar el arte de comunicar conceptos complejos con la sencillez y relevancia necesarias para que todos los miembros de su organización compartan los mismos significados.

1.      Estructura organizativa

Dado que representan los distintos niveles de poder e influencia en una empresa, los organigramas,  son esquemas cargados de un alto componente emocional. Un líder que, por ejemplo, tenga que enfrentarse a una reestructuración, hará bien en mantener la comunicación breve y al grano, para que el personal no haga cábalas dañinas e innecesarias.

Con el fin de evitar que la nueva estructura organizativa sea considerada una herramienta política, el líder debe dejar muy claro, que el organigrama no es otra cosa más que una pauta con la que definir objetivos y optimizar recursos, no despedir empleados, ni interferir en sus relaciones y ocupaciones.

2.      Resultados financieros

Aunque un líder rara vez comunica directamente que se haga lo que haga falta para cumplir con las expectativas de los accionistas, ese es precisamente el mensaje que reciben sus subordinados cuando son presionados para alcanzar objetivos intermedios, o trimestrales.

A largo plazo, los resultados excepcionales son futo de estrategias inteligentes y de un constante foco en la calidad de la ejecución.

Los resultados trimestrales, pueden constituir una buena métrica para determinar el progreso de una compañía en un horizonte temporal más amplio, y destapar las causas raíces de los problemas, asegurando asimismo un continuo aprendizaje organizativo.

3.      El sentido del líder sobre sus  competencias

Un líder no es la persona que tiene respuestas para todo. Un buen líder comprende que su trabajo no es ofrecer respuestas, sino ayudar a encontrar las mejores soluciones.

Cuanto más colaborativos y menos politizados estén los procesos, menos aislado estará el líder y mayores serán las probabilidades de que la estrategia de negocio esté basada en la realidad y no en asunciones megalómanas delirantes.

Un líder excelente:

  • No expresa su inteligencia de manera arrogante, sino que transmite curiosidad y convicción.
  • Escucha distintos planteamientos antes de expresar el suyo.
  • Hace preguntas y cuestiona opiniones con respeto y rigor.
  • Ayuda al personal a procesar información de manera sencilla y práctica.
  • Resiste la tentación de revelar sus propias teorías, sin antes haber pedido a su equipo un diagnóstico de los problemas, evitando así cargar a nadie con la culpa de posibles errores.
  • Fomenta la participación, creando un entorno en el que el personal pueda expresar sus ideas sin ningún tipo de miedo a ser reprendido por ello.
  • Disiente sin dañar relaciones.
  • Se pronuncia sobre el rendimiento del personal/equipo/proyecto… de manera productiva y constructiva independientemente de si lo hace para felicitar o para desaprobar.
  • Se anticipa a las reacciones de las personas que lo rodean interpretando atentamente las pistas que su manera de expresarse sugieren.
  • Promueve sentimientos positivos en las personas de cuyo respaldo y cooperación precisa.
  • Separa su ego de su trabajo.

4.      Gestión del tiempo

Un producto/servicio perfecto es inútil a menos que la marca que lo respalda, haya invertido el tiempo necesario para construir vínculos estables y consistentes con sus clientes.

El tiempo no es recurso para exprimir, sino para utilizar estratégicamente.  Cuando apremia, es mejor hacer pocas cosas y hacerlas muy bien, a hacer muchas medio bien.

Un líder excelente no siente el tiempo como si fuera un monstruo contra el que luchar, sino como un fenómeno natural que conviene manejar con flexibilidad. De esta guisa, comprende que no es suficiente con tener una visión cristalina del significado del éxito para su empresa, sino que incontrovertiblemente tendrá que enfrentarse a continuas disyuntivas en las que tendrá que jerarquizar objetivos, prioridades y consecuencias.

5.      Cultura corporativa

La cultura no se crea por decreto. La única manera de que una organización fomente un rendimiento superior en su plantilla, es contratando a las personas adecuadas, exigiéndolas que se comporten de acuerdo a los valores de la compañía, e implantando los procesos necesarios para permitir que la marca que la representa gane en su mercado de referencia.

Peter Drucker escribió que la cultura corporativa se desayuna a la estrategia todas las mañanas. Una observación nada sutil y muy significativa a la hora de juzgar el éxito, o fracaso de las organizaciones. Puesto que con el dinero y el tiempo suficientes cualquier competidor está en condiciones de replicar la práctica totalidad de lo que una empresa hace –pueden contratar a sus mejores empleados, copiar sus procesos productivos, imitar y mejorar sus productos…-, lo único que no pueden hacer es duplicar su cultura.

Preguntado sobre la materia, Herb Kelleher comentó en una entrevista que cuando Napoleón se encontraba en París sentado en una mesa con todos sus generales, discutiendo la mejor manera de invadir Rusia, estaba haciendo estrategia. Lo que llevó a 691.500 soldados (el mayor ejército de la historia europea hasta ese momento) a que marcharan sobre Moscú, fue la cultura.

Los individuos son tan eficaces como los equipos en que se integran. Dentro de una cultura corporativa sana y excelentemente diseñada, las personas acuden a trabajar para marcar diferencias. Todos los empleados conocen como contribuyen al destino de la empresa.

Sólo reconociendo el impacto que una comunicación directa y clara produce en el seno de su organización, y buscando activamente la retroalimentación de sus equipos, un líder estará en condiciones de apalancar y consolidar su poder, en lugar de abusar del mismo.

Jorge González

Creador de THINK&SELL. Consultoría estratégica, creativa y de innovación orientada a la generación de oportunidades que multipliquen el valor de la marca y el ROI a través de una mejor Experiencia de Cliente.

  1. marketing abogados a las dijo:

    Es un artículo muy interesante y todo lo que explicas se puede aplicar a mi sector que es el jurídico.

    Muchas gracias

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